一个成功的项目经理不是他本身的职责赋予多少行政权力，是如何利用他本身的能力来影响高层及一切资源，来达到你交付的目标。

　　每个人都有责任

　　肯曼管理顾问有限公司高级顾问黄晓刚：

　　从这个案例分析来看，这个IT公司是一个很明显的职能性组织的公司。IT项目隶属于部门管理，部门经理有很大的决策权。

　　另外一点，该公司并没有建立一套科学有效的IT项目管理的规范和制度。比如：小张离开项目组，没有任何交接手续，没有文档资料。在这个问题上，小张、刘总、小李都应该负有不同程度的责任。

　　首先分析小张的问题。小张作为前任项目经理，有责任在项目启动初期，根据公司现有的IT项目管理水平，对上级提出建议，建立和完善适合本公司需要的、或者本项目需要的IT项目管理方法或制度。这个案例中明显反映了该公司在范围管理（比如变更管理）、人力资源管理（比如团队建设）、质量管理（比如程序质量、文档产品管理等）、风险管理（比如范围变动、人员变动、进度变化等）存在很多的问题。

　　另外项目后期更换项目经理是不多见的，是否更换需要提前进行风险分析，决定更换后需要向项目管理委员会或上级提出变更申请，进行变更处理程序。

　　其次分析刘总的问题。刘总作为部门经理，在新的项目经理没有到来之前，有两种交接形式。一种是：如果刘总不具备项目管理知识基础，可以在小张离开之前，提示小张必须在新岗位工作期间，为项目交接工作保留一定的时间，重返该项目完成交接。另一种是：如果刘总具备一定的项目管理经验和背景，可以要求小张完成该项目状态的工作总结报告，同时将项目暂时移交给他或项目核心骨干或项目助理，等到新的项目经理到位时，再进行转交。

　　刘总还犯了一个错误，就是在项目交接变更过程中缺少和CEO的沟通，导致后来CEO责备小李。严格意义上讲，在大多数的职能型组织中，CEO直接指责项目经理是不妥当的。只有在一种情形下这种指责是成立的。那就是该公司具备自己的项目管理委员会，并且项目经理需要定期向项目管理委员会沟通的，同时CEO是项目管理委员会的成员。

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