项目是复杂的，IT项目更为复杂，没有完善的文档记录，后续工作根本没法高效的继续。该公司的项目管理相关制度需要完善。

　　小李接手项目时，不是和原项目经理小张进行项目交接，而是从部门经理刘总处获取资讯。现在通讯技术如此发达，即使小张已经被派往国外，小李也可以通过电话或者Email与小张进行项目交接。

　　即使项目没什么文档，那么部门经理刘总可能通过小张的汇报了解项目的大致情况，但是对于项目的具体状况以及存在的问题可能不是很了解，这就需要新任项目经理和原项目经理花费足够的精力做好交接工作。

　　另外，刘总许诺大部分功能开发完成，并通过了单元测试和集成测试，小李接手后却发现这些模块存在大量的问题。为什么上级负责人获取的信息和实际差距如此之大呢？这也是公司关于单元测试和集成测试的管理不到位的表现，工作没有考评，没有审核，就好像一个黑匣子，导致项目风险甚大。

　　对于IT项目来说，项目经理的水平和态度也很大程度上决定了项目的成功和失败，部门经理的决策也对项目出现重大变故时能否妥善正确处理有重大影响。因此，由于部门经理和项目经理同时出现较为严重的问题，项目失败也在情理之中。

　　如何做半截项目

　　“半截”项目和普通项目相比，涉及问题更多，更为严重，项目成功与失败不仅受制于新任项目经理的能力，而且受制于前任项目经理的项目管理状况，以及两任项目经理的交接情况。

　　笔者也刚中途接手一个对日大项目的一个阶段子项目，可谓“半截”项目，下面就以此为例，谈谈笔者对于“半截”项目管理的一些体会。

　　笔者接手的那个半截项目主要工作是进行UT测试（单元测试）。该项目是一个设计为四层结构（P层-C层-F层-D层）的复杂的JAVA项目。UT测试分为两部分：一部分是用JUNIT工具进行单层测试，另一部分是对单一模块进行功能测试。单层测试需要首先按照日方要求设计PCL(测试式样书)。成员们对设计PCL不熟悉，对JUNIT工具应用也不熟悉，对如何使用JUNIT工具实施PCL中的测试案例更不熟悉。

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