这种针对特定客户的体验设计，要从客户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动构成，包括预订机票，到达机场，办理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，通关以及在回程中经历同样的过程。当然这种体验的最后要素还包括：为常客提供“里程积累”优惠，从他的信用卡中或从他公司的代理处便捷的收费。

　　关键是一个常旅客计划主管也许可以设计这样的客户体验，但是他是否可以让他的同事专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续；在头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少，并且保证飞机上的乘务员让赶时间的高管们最大限度地增加在飞机上的睡眠时间；让机舱维护人员保证头等舱的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息。

　　关键是必须有人明确负责设计和执行细分客户群的假设，而且这样的人要被赋予相对的影响力才能达到效果。这也许听起来不言自明。但很多自以为员工们正在同心合力地利用客户知识的公司，事实上将这方面的责任委派给了单一部门，也许是市场推广、销售部门或者是我这位朋友跃跃欲试的常旅客计划部。

　　这是行不通的，因为事实上这些部门的人往往不能真正对目标客户负起责任。他们可能无法利用公司拥有或者能够得到的全部客户数据，他们可能不能影响到其他和客户体验相关的员工。而只有特定客户市场的负责人(他对于特定市场的总经济利润负有全责)—只有那些做不成事就会被开除的人—才能跨越部门界限并做出业绩。

　　我相信许多中国航空公司通过这些年的常旅客计划，已经积累了许多可以利用的数据，我也相信在航空公司里的人员不是没有想过利用这些数据进行分析。但是我猜想，也许一个明智的行动需要太多部门之间的协同，这也许是造成了行动困难的主要原因。而我相信，当CRM变成了企业的“生存方式”而不只是“做生意的方式”时，我们的航空企业会发现一个明智的行动也许不十分困难。

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