在过去的一年来，客户关系管理（CRM）正在逐步从概念走向应用，从理论走向实践。对于TurboCRM来说，我们能够在近百家跨行业的企业中成功地完成CRM实施，在这一新兴的管理软件领域积累了一定的经验。从某种意义上来说，这些经验具有代表性和典型性，是TurboCRM和我们的客户共同的宝贵财富。我们将这些经验总结成本文，希望为正在考虑或正在实施CRM的中国企业提供帮助。

　　成功实施CRM的第一个关键是赢得企业的高层支持。高层支持的项目，或称“一把手”工程，往往能够推行得比较顺利。在我们的实施中，最经常项目牵头人是客户方负责运营的老总或总经理。企业要应用CRM系统，不应当仅仅是信息部门或销售部门内部的事情，而应当是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整，因为CRM涉及的是市场、销售、服务等多个与客户打交道的部门和流程。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，才能让CRM实施顺利地开展，才能完成部门之间的协同，才能实现企业内部的文化转变。

　　成功实施CRM的第二个关键是企业管理的理念能够得到相应的调整。和ERP不同，CRM实施并不需要大幅度地改变内部的生产或物流的过程，在这方面，难度是较小的。但是，CRM的核心理念是“以客户为中心”。在大多数的中国企业中，由于服务意识的薄弱，以客户为中心往往还停留在表面上，而没有成为企业的核心竞争力。这需要企业的上下各级人员能够首先学习并运用这一理念，然后落实到日常工作的每一个环节中。高层的领导的参与也更多地要集中在推动企业建立“以客户为中心”的企业文化，而不是对内部流程作大量调整。在某知名电脑企业进行CRM项目动员的时候，我们提出了一个问题：“要改善我们和客户之间的关系，能否举出一个建议，从哪里着手进行？”我们预期这个问题可以从“给予客户更迅速的响应，更多的交流，更方便的服务”等多方面回答，但是出乎意料的是，我们得到的回答却是：“要从产品上加以改进，例如增加一键式上网功能，让客户可以轻松使用上网功能。”这样的回答反映出在这个企业中，产品、而非客户，还是许多员工着眼的基础出发点。如果不把某项建议落实在产品改进上，就不知道应当如何体现“以客户为中心”的概念。事实上，CRM认为，在新的竞争中，产品本身已经不太重要了，Dell的直销模式将产品生产和物流配送完全外包给了其他厂商，只有对客户的了解才是最重要的，企业给客户提供的一切，包括产品都不过是企业向客户递交价值的“中间物”，象服务行业那样，保证企业的每个部门、每个环节都能够高效、准确、亲切地和客户打交道，不断积累客户经验，延伸客户的忠诚性，获得客户终身价值，才是真正的竞争优势。

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