为了保证在整个循环之内对外包关系的成功管理，我们建议首先明确企业的IT采购战略，特别是你希望IT能达到的水平，以及IT与企业整体战略之间的一致性。一旦外包被提上日程，就应该建立一支由来自业务部门、IT部门、人力资源部门和共享服务或共享流程部门的高级经理所组成的跨部门管理团队。这支团队负责确定外包能给企业带来的价值，并保证这些价值能够在外包过程中得到实现；确定外包的领域，制定开展外包所必须进行的内部改革进程表。

　　该团队的另一个重要任务就是，建立一个能够对外包关系进行管理的组织。该组织会在与外包商的合作关系中承担多项任务：将外包商的服务质量与行业中的最好水平进行比较；利用合同的灵活性，保证外包既能为企业不断创造价值，又能满足企业的发展要求；保有企业的谈判能力，降低退出壁垒，使企业在未来能从容进行多种外包方案的选择。

　　只有对外包关系在从战略制定到重新谈判续约的整个周期范围内都进行全面管理，企业才能获得预期的利益。

　　方法3：创造既竞争又合作的投标过程

　　传统的观点认为，充满竞争的投标过程能让企业在与外包商的谈判过程中实现最大的利益。但我们发现，投标过程的合作性也是至关重要的。企业应该与竞标者一一密切合作，帮助他们自下而上建立成本模型，制作定价意向书。利用每位竞标者的专业技能，为企业的IT、人力资源、定价、财务工程和其他必需业务部门设计最佳解决方案。然后，将这些方案在所有的竞标者之中加以利用，使意向书的质量得到改善，提高整体竞争水平。

　　但千万不要把你的成本透露给竞标者,否则，外包商们为了在竞标中获得成功，会在原有成本基础上进行一定百分比的削减，将此作为新的成本水平。然而，你要毫无保留地为他们提供商务环境、基础设施以及外包要求方面的种种信息，帮助竞标者在他们的规模、劳动力成本和合理利润率水平上建立模型。这能增加外包带来价值和竞标者利润的透明度。

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