方法7：对外包商的权限和影响力进行控制与平衡

　　一些企业已经开始明智地将IT战略和架构之类的部分核心IT业务进行外包。我们曾与一家想将自身IT能力进行逐步改革的金融服务机构合作，协助其与外包商签订了一项与众不同的外包协议。外包商同意在未来3到5年内，用自己的员工担当起该金融机构绝大部分的IT业务。外包的目标是，实现专业技能向该金融服务机构的永久转移，使该企业最终在IT方面实现独立和自给自足。

　　但是，对外包商进行如此高度的授权也会有一些潜在的问题，那就是越来越难真正估测出外包带来的增加值。供应商承担的职责越多，地位就越难动摇，甚至会越来越大地影响你未来的外包决策，特别是当核心能力都不在你的掌握中时。因此，关键是要保证特定技术由你掌握，并通过合同条款来保障外包为你带来的好处大于风险。例如，前文提到的金融服务机构就规定了外包合作关系终结点，并保障企业每年能实现近20%的成本节约。

　　方法8：着手准备重新谈判和续约

　　如果在确定外包领域时还没有考虑好退出策略的话，你就会发现自己被套牢了———这不是在合同结束的时候，而是在合同签署的时候就开始了。

　　实现IT外包价值的最大化需要深入分析和调研。如果不考虑企业的情况和需要，就套用种种标准模板，同时把外包商的成本估计与大致相当的“成本基准”相比较，来确定合同的价格水平，必将导致外包的失败。[3]

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