7.怎样设计一份合同，既能使风险最小化，又能使适应性和控制性最大化？防范不确定性和变化的方法之一，是通过创造所谓的“可衡量的合伙关系”，使公司和供应商有相同的目标。例如，如果雇用一个供应商来开发一种新的应用系统，合同必须标明公司与供应商将共享这种应用系统的销售利润。

　　掌握外包协议中控制权的另一个办法，是从供应商那里保留一项业务，并把这项潜在的合同作为一个诱饵。Energen就曾将其附属公司的电信合同作为诱铒。或者，公司可以把一项信息技术业务分给两个供应商，以形成一种竞争的压力。

　　无论何时，公司都应该努力签订短期合同。我们所研究的外包合同平均为8.6年。但到第三年，大多数公司就抱怨供应商所提供的技术已经过时。短期合同能确保谈妥的价格不偏离市场价格。例如，1965年成本为100万美元的一个设备，今天的价值还不足3万美元。虽然供应商在第一年对信息技术提供20%折扣的报价听起来很诱人，但合同中的价格往往在第三年就会高于市场价格。

　　8.我们需要什么样的内部员工以确保我们从信息技术的合同中获益最大？一旦一个公司决定哪种服务或系统外包并谈成了合同，就需要组成一个小组，作为合同的管理者、服务者或系统的整合者。这个小组要确保供应商尽职尽责，并使所有用户的合理需要得到满足。他们应该做到：当供应商没有达到合同条款的要求时提出质疑，处理合同解释方面的争议并衡量处罚条款。当用户向供应商提出过多或过少的要求时，这个小组也应作出相应的决策(许多用户没有得到供应商提供的培训)。这样的小组经常通过促使经理们慎重考虑合同中的额外服务，为公司节省开支。

　　合同管理小组成员必须对供应商、用户及合同有深入的了解。他们当中必须包括：有广泛合同管理技能的人员、对公司的信息技术要求彻底了解的技术人员、确保所有内外部提供的信息系统能够紧密衔接的系统整合人员。

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