闭环管理让服务做到了有始有终。

　　2005年5月，一位戴尔客户经理根据客服中心的资料，来到戴尔以前的一个企业客户处拜访。这位客户在2003年购买了戴尔的工作站，后来因为产品发生了故障，他拨打戴尔的800服务热线寻求帮助。当时，戴尔的800热线无法远程解决产品故障，因此客户要求派现场维修人员，但由于现场维修人员姗姗来迟并最终没有排除故障，这位客户一怒之下退了货。从此，他再也没有和这家国际知名的IT厂商打过交道。

　　戴尔的客户经理在耐心倾听了这位前用户近1小时的抱怨后，不但诚恳地向他道了歉，还在第二天再次上门拜访。也许是他的诚意感动了客户，奇迹出现了——这位消了气的客户告诉他自己所在的企业正在为一个IT项目招标，联想和惠普等国内外IT厂商都参与其中，他邀请戴尔也加入。不管最后结果如何，戴尔通过回访客户毕竟获得了一个100万元的商业机会，或许更多的机会将随之而来——因为这家企业还有更多IT项目会陆续上马。

　　这是戴尔在2005年为了改善企业形象而在中国启动的客户回访活动，旨在改善客户服务的管理，并借此联络与客户的感情。

　　服务闭环

　　如果这个客户在2004年9月之后购买戴尔产品的话，他的体验或许会迥然不同。2004年9月，戴尔在厦门成立了中国的ECC（企业服务指挥中心）。它正是为了基本杜绝这位客户的境遇而建立的，这是戴尔在全球成立的第二家同类机构。它的成立让戴尔服务变得更加成本低廉、迅速和有始有终，至少不会出现顾客购买了戴尔许诺的上门服务，服务人员久候不至的情况。

　　目前，戴尔在中国的ECC只定位于为企业用户服务，主要包括戴尔服务器和存储设备的用户。这是因为戴尔在中国的客户中，使用其消费类产品的还很少，少到几乎可以忽略不计的程度。而戴尔在中国的老对手——联想却开始在企业客户身上下工夫，它甚至为企业客户重新规划了自己的服务体系。因此，对于戴尔来说，在中国的销售攻势不但要更加凌厉，对企业客户的服务也必须通过ECC的建立来加强。只有这样，它才能保住这个阵地。

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