天强对于流程化是这样理解的，所谓的流程化是将工作细分为标准化的步骤，并对其中的非标准化因素（如：判断、决策等）制定控制与管理办法的过程。其目标有这么三点：一是可重复；二是可控制；三是降低内部交易成本，提高效率。而信息化的定义，应当是运用现代化的信息工具，在信息流动的基础上，以提高管理效率为目标与企业的管理流程有效融合、并进行适当改进。

　　基于这样的理解，从管理的角度，有三种类型企业应当特别注重信息化与流程化相互融合。

　　第一类是集团化的公司。由于下属子公司涉及的行业分散、地域分散以及复杂的关联性造成总部管理者力不从心、内部交易成本急剧上升的\"大企业病\"。在原有的管理模式下问题在短期内很难得到解决。在这种情况下，可以借助信息化施行管理体系变革，将企业管理者从繁杂无序的管理中解脱出来，帮助企业从原先信息都集中在一点、中心人物决定一切的危险状态转向基于信息基本对称的扁平化科学管理。

　　第二类是依赖信息资源生存与发展的公司。例如：贸易公司、部分服务类企业等。这类企业中，一方面存在大量的信息；另一方面信息的地位本身是重要的，同时又是敏感的。例如，最近中央台的一档经济类栏目中，就提到了关于某个旅行社由于5名职工集体跳槽而造成经济损失，并最终引发了商业机密问题的纠纷。无疑，企业对于这些资源和信息的管理，如果停留在原来的模式，即简单资料的管理状态，那么显然对于企业长期发展的挑战是很大的。在这种情况下，信息化建设的推进可以与企业的管理思想、管理理念有机地结合起来，即可以做到对信息的集中，又可以分级授权、分级管理（核心是信息的使用与信息的处理），一方面提高工作效率；更重要的是能借助信息化所特别强调的标准化来灌输企业所必需的工作原则和工作理念。

　　第三类是采用矩阵化运作的模式的中小企业。包括天强这样的咨询企业就属于这一类型。在这种企业中，信息的不对称将直接阻碍内部的项目管理和运作效率。同时，在项目开展的过程中，市场及客户的信息反馈又是十分重要的，如果因为人员、成本、地域等方面的原因而忽视了对客户信息反馈的收集和分析，一旦市场出现强有力的竞争者或者企业在某一环节出现差错，这种打击将是致命的。基于这两点，信息化管理的意义也就十分明显。一方面，企业可以通过项目管理的信息化，使得整个企业内部项目的运转信息基本对称，流程严格规范；另一方面通过信息化也可以建立起完善的信息发布和反馈渠道，最大限度和最快速度地获取市场需求状况和客户反馈信息，便于相关决策人员及时调整策略。

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