“现在回想当时的放权没有错，今后还是要信任员工。但是信任不等于没有管理，今后要做的，是加强管理。”孙宏斌对记者说。这意味着，区域集团的部分权力开始上交到集团。

　　2004年顺驰年终集团大会，孙宏斌站在主席台上对员工描述，1000亿元的地产公司是怎样的。而2005年，顺驰取消了照惯例一年一度的年终集团大会计划。2006年1月27日，仅仅由三大区域公司的董事长、财务总监、运营总监以及集团总部高层组成的高层会议召开，孙宏斌决定，取消顺驰区域公司：顺驰中国的管理架构由“集团总部—区域公司—城市公司”的三级架构调整为“集团总部—城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。调整后，集团总部将直接管理下属北京、天津、上海等11个城市公司。

　　这并不是顺驰第一次架构调整。2005年11月，顺驰将华东区域集团的汪孟德调回集团担任运营总监(后在区域架构调整后升任集团CFO)，顺驰北京董事长荆宏上调到顺驰总部担任副总裁，同时取消华北区域集团，将北京公司和重庆公司由总部“直管”。

　　这也不是顺驰第一次将权力向总部上移。2005年1月接任顺驰中国董事局主席的汪浩，上任以来的工作重点之一就是顺驰管理架构的扁平化。逐步将销售管理中心、研发中心等机构从项目公司上移到区域集团和集团总部层面。

　　不同的是，这次顺驰的架构调整由孙宏斌一手推动。“管理层都知道顺驰需要做这样的调整，但是得由我来帮他们下这个决心。”区域集团30多位高层一朝被招回，这个命令只有顺驰的真正主人才能下。“2003年，要全国扩张，一夜之间，大家都背着包出去了。现在，要结构调整，也是一夜之间，大家又都背着包回来了。”孙宏斌说他很欣慰，因为顺驰的执行力还和以前一样。

　　与架构不断调整同时进行的，还有国内房地产业前所未见的大幅裁员。2005年11月，顺驰一次性裁员30%，加之此次区域集团架构调整，顺驰中国剩下的员工仅有1500人左右。据顺驰内部员工透露，顺驰的计划是将员工数减少到1300人左右。

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