外部项目全线吃紧，资金缺口不断放大；内部大幅裁员、中高层剧烈动荡。重归董事长宝座，孙宏斌已经不再需要什么理由了，“顺驰的特点就是员工有闯劲，执行力强。现在的局面不太好，我出来可以鼓舞一下士气。”

　　“架构调整、裁员、权力上移，只是一个表象。实际上，顺驰必须通过这些调整来加强对项目公司的控制。”一位曾经与顺驰有过合作的业内人士这样对《中国企业家》说。

　　现金流、速度。这曾经是孙宏斌、也是所谓“顺驰模式”的关键词。“买地时推迟首付款时间,拉长后续付款时间,买到地后尽快开工,尽快开盘,尽快回款。”“设计环节、招标环节都要快。哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计,直接聘用,多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”言犹在耳。但是为了迎合速度与发展的需要，成本与利润必然就被忽略掉了。

　　这就是顺驰从来只对外公布销售额的原因。汪浩曾经在2005年8月接受《中国企业家》采访时表示，顺驰的净利润率不到10%。但是，一位已经离开顺驰的华北区域集团高管告诉记者，顺驰最近两年的净利润率远远低于这个数字。

　　一开始，顺驰将成本的失控描述为打造品牌。“傻实在，”汪浩曾经这样对记者描述顺驰的房子，“在建材、配件的选择上标准过高。”但是，这种说法很快就不能掩饰顺驰某些项目总经理营私舞弊、中饱私囊的行为。最终，资金的缺口不得不让孙宏斌正视这些问题。“苏州顺驰总经理已经换了两次，有的是水平问题，有的是道德问题。”孙宏斌承认某些员工将送交司法部门处理，但是他还是选择了用“道德问题”这个词汇来形容这些在掏空顺驰的员工。

　　除了对项目公司的控制失利，顺驰在集团层面的成本控制也一直不容乐观。一般房地产企业的管理费用在总成本的占比为2—3%，而顺驰的这一数字高达8-9%。上述顺驰华北区域集团高管告诉《中国企业家》：“最初，顺驰讲求高速发展，要在员工福利、政府关系、对外宣传大额补贴，所以管理成本居高不下。但显然这不是企业的长期运作方式，利润很容易就被管理成本吃掉了。”

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