自从20年前传化集团创始人徐传化为了给犯有“溶血性贫血”怪病的徐冠巨治病，凭借2000元的借款和一口大缸，手工生产液体皂开始，在很长一段时期内，传化一直专注于赖以发家的精细化工和日用化工。

　　然而在采访前后，从集团品牌部门所提供给《英才》记者的材料信息来看，其中有两份材料在津津乐道地宣讲传化的物流产业，另一份则跟传化的农业产业相关。很显然，徐冠巨的产业注意力在发生着变化。

　　徐冠巨说，传化的产业发展思考主要集中在2000年前后，当时传化面临两种选择。“首先是专业化的思考，如果我们就按化工这一条路走下去，这是一个办法”。

　　另一个选择是产业多元化。“但在五年前，大家对多元化是比较反感的，媒体、领导、经济学家都反对，很多人对传化有疑义。”也就是说当时的传化集团如果涉足多元化经营，无疑是“顶风作案”。

　　徐冠巨承认，民营企业在早期的发展中，对于产业问题并没有过多地思考，而是仅限于模仿，往往是在凭着一种感觉进行产业选择，“看到哪家做什么赚钱了，就会模仿跟进”。“但到了后一阶段，我们也开始思考，思考自己可以做些什么，要进入些什么。开始由‘拍脑袋’决策，向理性转化。”

　　那么究竟是一种什么样的理性使徐冠巨放弃了传化所擅长的专业化道路，而投身于当时颇受争议的多元化旋涡中。“我们思考多元化，主要考察两个因素，一个是市场总量，一个是技术，其中技术是最重要的。化工产业的总量空间还是很大的，在技术上我们也有一些优势，但是我们如果客观地去比较一下，人家跨国公司确实比我们强。”

　　徐冠巨另外的顾虑是，即便是在传化擅长的化工产业，在细分领域已经有一些做得很好的企业，“我们如果继续跟随，是不是能够跟出名堂来？”

　　当时，传化的产业是继续走跟随者战略，还是选择差异化产业，是徐冠巨所面临的最大问题。

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