奥利拉在这次谈话中还非常明确地指出了集团的5个业务部门的发展目标——

　　消费类电子，立即退出，如果不行就寻求以合作为基础的解决方案，并在几年后抽身而退；

　　电信部门，这是核心业务，尤其是关于移动电话网络方面的，为确保发展，有可能的话就签订大规模的合作协议；

　　移动电话部门，这也是核心之一。没有理由放弃，至少保持目前的行业地位；

　　基础工业，不是核心，要加快对轮胎制造行业的剥离调查；

　　迫于形势的压力，奥利拉对于当时仍然赢利的电缆部门也当作核心去发展，在1994年诺基亚形势好转之后才将这个部门剥离出去。

　　奥利拉在上任的第一年，诺基亚除了手机部门都遇到消退，包括电信部门也下降了28％，此时他战略性地提出了价值驱动战略，这个战略赢得了投资者，特别是外国投资者的兴趣，奥利拉提出的“专注、全球化、电信导向、增加股东价值”的理念得到了资本市场的认可。这为诺基亚在后来的发展起到了关键的作用。

　　1994年5月，香港，诺基亚董事会的特别会议。会议背景是诺基亚已经从低谷中走了出来，奥利拉在这次会议上明确提出了剥离除电信和手机以外的所有业务。这是诺基亚真正的转折点，此后诺基亚不仅恢复了赢利，而且一飞冲天。1999年诺基亚成为全球第一的电信企业，奥利拉的战略设想完全实现。

　　如果用股票来看诺基亚的回报，从1992年到2001年，奥利拉上任的10年间，假设一个人购买了诺基亚的股票，那么他的回报是232倍，也就是说一个投资人买了4278元的诺基亚股票，那么在2001年他就是百万富翁。

　　信任团队，坚信过失导致发展，平衡管理打造诺基亚之道

　　尽管奥利拉在外界的评价是大刀阔斧的变革者，但是对于公司的管理，奥利拉却是另外一种风格——平衡。

　　奥利拉敢于砍掉一个业务集团，但是他却会非常谨慎地开除任何一个管理者。当然，这也得益于他的伯乐凯拉莫给他招入了很多和他一样的年轻精英。

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