那么，我们应该怎么办？怎样才能在自己细分的市场筑道墙？以下几点，可供企业参考：

　　其一，试着寻找、进入具备足够养活和壮大自己的领域与空间，但又不足以引起强敌的觊觎，从而令自己赢得更安全的积累和成长。

　　其二，从一开始就明确谁是最可能遇到和跟进的强敌，并搞清楚它们的强势产品形象，有意识地让自己进入的领域与它们的强势产品形象最大化相背。

　　要更好地理解这句话，我们有必要看一下日本本田摩托车在美国市场的成长历程。上世纪五六十年代的美国，哈利·戴维森——这个只生产重型摩托车的品牌，几乎就是摩托车的代名词，其市场份额曾一度高达50%～70%。可以想见，本田摩托车要想在美国闯出一片天地该有多难！

　　经过前期的试探之后，本田认为哈利·戴维森在重型摩托车上太强了，强大得让消费者根本无法接受哈利·戴维森也生产轻型摩托车的事实。于是，本田用一款完全没有竞争对手，价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场，这款摩托车在当时的哈利·戴维森看来，不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同选择的本田，通过一系列有效营销措施，市场占有率从零飚升到80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。

　　其三，要尽快成为这个领域的强者，让自己在缺乏规则的营销环境中，在品牌建设、维护及营销上规范化、标准化起来，从而以扎实和强大的市场优势、品牌优势及领先的速度来抵御跟进的对手与强敌。

　　同样以本田摩托车为例。随着其成功地攻克哈利·戴维森把持的美国市场，它就成为了轻型摩托车的代名词。哈利·戴维森即使想推出轻型摩托车，且不说它能不能抛开在消费者心中大型摩托车的品牌认知，它想打败本田也难上加难。

　　其四，要为对手构筑壁垒。

　　这个壁垒可能是通路及终端拦截上的壁垒，也可能是在包装、技术等专利及标准上的壁垒，还可能是商品代名词或商标专有名词上的壁垒。以旭日升为例，尽管它将“冰茶”通过注册收入自己的囊中，但却未能预防到对手们以“冰红茶”、“冰绿茶”等参与竞争。

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