陈永强：很有关系。我在成都万友公司任职期间，曾带领27名员工在1年内完成了汽车销售收入5亿元。如果说成都万友的经验给了其对终端市场的直接体会，而在长安任职期间对市场销售渠道的重要性体会更深刻。1998年7月在我刚上任时，便发现库房积压了价值10亿元的2万多辆车，时间最长的竟摆了5年。我当时在大会上给职工算了这笔帐：1994年长安微车可卖4．8万元，到了1998年只能卖3万元，最要命的是加上4年的资金利息，以及车辆折旧，这批长安车的实际成本超过5万元。现在一些企业销售一受阻，想到的就是停产、限产，殊不知，产量减少，固定成本并不减少，单车成本反而更高，销售更难。

　　我认为，只有坚持扩大生产规模，以规模效益降低单车成本，才能取得价格优势，只有这样才能促进产品销售，与民营企业竞争。1997年长安汽车微型车销售收入只有23亿元，已被哈飞、昌河和柳微抛在后面。在具备产能的同时，1998年我们大大加强了营销渠道的建设，增加一线营销人员，在当年微车市场增长有限的情况下，长安汽车销售公司当年实现销售收入35亿元，在随后的一年里长安汽车的销售收入更突破50亿元，而长安汽车从微型汽车的末位位置一跃成为行业的排头兵。我对市场的体会是建尽可能更多的营销点，想方设法令更多的消费者了解自己的产品，并达到销售目的。在我到建设集团上任不久，就隆重召开了建设集团销售大会，来自全国600多位一线经销商看着建设集团刚刚推出的国内第一辆沙滩攀越台阶走上展台的时候，似乎他们对建设集团的信心也随之达到了一个新的高度。对于目前经销商的数量、分布和规模，我认为，建设摩托的一线营销点至少应达到每县一家,即全国要达到2400家以上。而集团销售公司一线营销人员也将从300多人迅速增加到800人，以达到每人管理3个县的标准。为了尽快实现这个目标，我还以个人的名义邀请新加盟的零售商分几批到企业参观，使其更多地了解公司的产品与实力，并结成生死同盟。如果每个营销点每天卖出1辆，那么集团每天即会卖出2400辆，1个月就是7万多辆，而1年就有望超过90万辆。如果每县每天卖出1.5辆，那么集团每年销量将会远远超过140万辆。如果是2辆呢，……为了激励更多员工走到营销一线，我们强调谁领导的省区如果能率先实现既定目标，公司将奖励该主管一台轿车。除了物资奖励，我们同时要求今后公司提拔的公司级领导和中层领导干部，原则上必须经过市场锻炼。而在海外市场方面，我们也将加大推广力度，扩大海外市场份额。我们不能对不起老祖宗创下的这份基业，也不能对不起数万职工家属的期盼。市场如战场。常言道，“两军相遇勇者胜，两勇相遇智者胜”。要打好建设保卫战，必须智勇双全。现代战争已发展成诸兵种合成的全方位的立体战争，斗智已是决定胜负的首要因素。那么建设保卫战中必须适应现代市场发展的需要，实行诸兵种合成的立体化战争，以智胜勇。具体来说，一个企业的生产环节是“勇”，而开发、市场、质量、技术等等因素是“智”。对于建设这样的百年老厂来说，生产环节是轻车熟路，重点是要抓好开发、市场、质量、技术等环节，这是取得胜利的决定性因素。

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