“作为领导者要有决心把企业文化做出来。很幸运，IBM是一家全球性的公司，国际化人才非常多。所以，我可以把在IBM工作了十年、十五年甚至二十年，而且又会说中国话的一批人请到中国来担任中国公司的管理层。”周伟焜说。

　　至于具体如何在企业文化的指引下培养员工，把他们也培养成一个蓝色的IBM人，周伟焜有自己的一套做法。

　　首先，要培养能高度认同蓝色文化，并具有高度忠诚度的员工。

　　为此，周要求其下属各个业务部门在纳新时要严格控制分配大学毕业生和有工作经验的新员工的比例。周认为，我们看有经验的人时，有时候会自觉不自觉过于重视他的过去的工作经历，而忽视了其基本素质的考察，而他过去做事的方法和行为准则与IBM现有的蓝色文化是否有冲突可能就考虑的少些；而对于刚毕业的大学毕业生而言，我们能够考察的也只有其基本的素质和能力。大学毕业生由于刚走进社会，自己的价值观和处事法则还没有完全确立，可塑造性强，相对来说，更容易融入IBM的文化，也更加容易培养对企业的忠诚度。

　　“事实上，现在的IBM有很多都是大学毕业后一直在IBM工作，并且一工作就是五年、十年的人。”周伟焜表示。

　　其次是找“星”。

　　周伟焜说，一般新员工进入IBM工作两到三年之后，我们就能看到其工作能力和基本素质，作为IBM各个业务单位的领导，就应该在这个时候，把有潜质并能够高度认同IBM文化的员工找出来。

　　“这个比例大概是15%左右，各个业务单位每年都要提交这样一份名单，”周伟焜说，“他们则是IBM的‘明日之星’。”

　　确定了“明日之星”后，IBM要做的就是尽可能地把他们给保护起来，通过薪水或者其他的奖励，避免其被挖走。相对应的是，IBM也开始了对他们进行更高层次的培养，让他们更深入熟悉IBM的业务，以及IBM的文化和远景，以期能够从宏观和微观层面对IBM公司进行更多、更透彻的了解，并培养其对IBM更高的忠诚度。

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