瑞奇的信息化道路，最为典型的就是经历了两次管理者的思想改革，这也是很多成长型企业面临的问题。

　　“业务蒸蒸日上，订单增多，涉及产品型号成千上万，大家天天工作繁忙，老板却既不知公司有多少库存，也不知赢利多少。库存、物流、财务、采购、销售各自为政，互不相通，经常出现差异，导致相互之间的冲突。”这是瑞奇国际(香港)有限公司一年前的状况，一家拥有三四十位员工的成长型企业，主营机械买卖与电子产品贸易，面对这样的困境，公司商务经理王维林有些急了，频繁出现的人脑误差已经使得上一套专业ERP软件变得越来越迫在眉睫。

　　第一次“洗脑”：建立专业软件意识

　　很早以前，瑞奇的头脑中就有了上一套管理软件的模糊想法，1997年，他们开发了一个具有瑞奇特色的ACCESS数据库，但这款“瑞奇牌软件”稳定性差，2001年，他们又锁定了台湾矩盛单机版管理软件。但软件对公司却并非量体裁衣，且实施顾问也由于不在瑞奇公司本地，而给项目实施带来了极大的不便。最终，这次的信息化努力再次夭折。

　　由于走过弯路，他们并不想选择SAP这样的专业ERP软件。从2004年4月到9月，他们徘徊在各种产品中，找过台湾的厂家，也找过国内的厂商，但都不甚满意。

　　直到一个朋友提醒：SAP的价格并不像你想像中的那样可怕，并且，他们很专业。王维林开始尝试在SAP发布会上，近距离接触这个世界最大的管理软件厂商。

　　在SAP推荐之下，瑞奇开始与其指定的全国总代之一的清华紫光公司进行了2小时的洽谈后，王维林坦诚了瑞奇目前的情况：“人脑”化的控制往往出现这样的情况：遗忘和错误不可避免，但这会对公司造成很大的影响。填错一张订单，就可能给公司带来几十万的货物积压；弄错一张采购合同，就有可能失去一位宝贵的客户。并且根据自己的现实情况提了要求：我们需要知道的就是企业能不能完成我们的要求，怎样去完成。以前接触过非常多的销售人员，他们总是希望把我们硬塞到他们的系统中。有的功能我们用得很少，但却必须要买；有的模式根本就不适合我们，我们的一些要求他们也表示很难实现。每个公司都有自己的特点，在大的管理思路下一定要量体裁衣。

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