事实上，刘允的作法已得到了总部的认可。“当我对SK电讯总部说一定要本地化，中国不完全需要总部那些东西，甚至中国有些东西比他们还要好时，他们有很大的诧异：什么东西最好？”在刘允看来，SK电讯到中国有从上往下走的感觉，实际并非这样：“你这个东西即使再好，拿到中国可能行不通。所以，我就让他们来到中国实地感受，不要在那儿坐着做决定，这会改变他们的观念，让他们能够相信我的方式。”

　　韩国员工也知道刘允不只是名义上的老板。比如在年终考评上，韩国员工的升级、调工资，在刘允就任的第一年、第二年，他是参与考评的。虽然，刘允不是最后的考评人，但他的意见还是得到总部尊重的。到了2004年的年终考评，刘允成了最终评估者，对所有中国人和韩国人的评估，他的考评最重要。

　　不过，刘允仍在不同的场合想方设法让韩国员工接受、认可他的变革。比如，在公司日常的行政、公务等会议上，他以CEO的角色，强调变革的必要性和紧迫性。在日常生活中，又以同事或中国员工的身份，约韩国员工一起吃饭，一起去酒吧，跟韩国员工一起谈足球，谈韩流电影，谈公司。特别是在公司管理上，刘允可以反映他的不满，韩国员工也反映他们的意见。无形之中，刘允跟他们的距离拉近了，对刘允的变革，他们也默默接受。

　　另一条腿

　　SK电讯（中国）本地化运作，除从公司本身着手之外，寻找合作伙伴，实现产业本地化是另一条腿。2004年4月8日，在刘允推动下，联通时科公司终于挂牌，SK电讯如愿以偿地成为杀入中国电信增值业务的第一家外商。同年，SK电讯手机牌照也拿到手。

　　联通时科的产生和SK电讯手机项目的开始，自然让刘允高兴，但此前的另外一出好戏的流产，却让刘允“受益匪浅”。

　　某知名国内手机厂商发现生产制造手机的赢利逐渐下降，也想做个战略转变，但苦于自己不了解客户和业务，做不出服务，也在四处寻找先进的运营商合作，好走出另一条路。当这家公司和刘允亲密接触后，双方都对对方产生了好感，愿意牵手合作。但SK电讯（中国）只为他们做手机的销售、捆绑，和为客户做一些代理，不做手机专卖场。

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