为了成功实施ERP，企业应会看到一次将注意力从“人员及操作使用”转移到“资源及流程管理”上来的机会，这需要企业站在优化资源及流程管理的立场上对业务及生产流程进行一次评价检查，优化改造，即重视人员的配合和训练——不是使用软件系统的训练，而是改变传统的“人员及操作使用”为中心的思想，树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程——改变以“人员及操作使用”的传统思维导向，塑造“资源及流程”的新型导向。如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。

　　二、认为中小企业难以承担实施ERP及其流程重组产生的费用，不宜实施

　　由于ERP首先是在一些大企业中引入实施并获得成功的，实施费用动辄数十万、百万，甚至千万，从而使许多人产生了一种错误的认识：实施ERP费用昂贵，中小企业无力支付。另外，流程的重组必然会除发已经对旧管理流程轻车熟路员工的引发情绪外，流程上的不合理也会使人力资源的合理配置受到约束。

　　事实上，ERP并非大企业的专利，中小企业也有能力实施ERP。从广义上说，每家企业都可以实施ERP，区别仅在于实施效果的优劣。如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环，就一家一般规模的中小企业而言，即使需要实施ERP的软件，所付出的基本价格也不会太高；在绝大部分情况，如果做到好的策略+好的人员(指经过必要培训的员工)+好的流程+简单软件，那么一般中小企业同样可以实施很“了不起”的ERP。如果从狭义上说，即中小企业实施ERP的主要费用支出在ERP软件及其实施上，那么中小企业能否负担得起呢?实际上，目前管理界已经兴起不少准ERP管理模式，精明的企业管理者们借用了ERP的管理理论和思维模式与常规的办公软件相结合(如EXCEL、ACCESS等)，再加上一些简单的电脑技术，解决中小企业普遍存在的资金困难和渴望信息化管理这一矛盾，既可以节省一笔用于IT产品、技术购买和维护运行的资金，又能使中小企业利用信息化增强自身实力。

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