另一方面，如果所有人都负同样的责任就等于没有人负责，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理，那么，最合适制订这一管理战略的企业领导人或领导层就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。欧美的调查报告显示，ERP实施失败的最大原因是缺乏领导层的支持和重视。

　　所以ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。简言之，在ERP的策划阶段要自上而下地推动，在具体实施阶段则要形成一种领导参与的自下而上的推动力。

　　五、不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性

　　笔者接触过很多使用了ERP的部门部长，他们大多认为：ERP的功能仅仅停留在库存、物流、财务、会计的层面上，甚至认为ERP的使用只是把财务或仓库管理(尽管目前公司的仓储管理还不够完善)的工作转嫁到其它部门罢了，这是对ERP的又一误解。

　　企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等，这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出；而在使用了ERP后，很多报表都可以从系统直接生成；但由于信息报表的需求者(部门负责人)对系统的不了解，导致两种可能的现象：要吗以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成；要吗就是有些报表本来可以从ERP系统中直接生成(或间接生成)，而信息报表的需求者(部门负责人)却不知道，(ERP推进小组也无法得知信息报表的需求者(部门负责人)的管理意图)仍然在用以前的方式获取信息。这样的结果与使用ERP的目标背道而驰。

　　六、对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清

　　现代管理理念和电脑技术推动着企业物流、成本管理集成化的不断发展，ERP的出现，把企业物流、成本管理集成化的热浪推向了新的高潮，ERP几乎成了企业物流、成本管理集成化的代名词。于是不少人认为，企业物流、成本管理集成化就是ERP，企业物流、成本管理集成化只是ERP的一个方面，这是目前普遍存在的对ERP认识的又一误区。事实上，企业物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。首先从概念上来看，ERP是指以现代信息技术为基础，从企业的销售、生产、采购、物流等环节，对企业内部资源如人力、设备、资金等进行有效控制和管理，从而实现企业内部的制造活动和供应商的制造资源的有效整合，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在三个方面：①实现对整个供应链资源进行协调管理；②实现精益生产、敏捷制造和同步工程；③做到事先计划与事前控制。其次，从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题；常规的物流计划和成本管理可以提高企业整体的运行效率和成本管制，是企业产品提升竞争力的重要算途径之一；而ERP则使企业更加准确、即时、高效地把握企业的资源需求状况，使企业各部门间的信息集成并共亨，达到资源配置最优化的有力保障系统。可见，ERP与常规物流、成本管理各有侧重点，甚至可以说，常规物流、成本管理只是ERP的一部分。

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