人们对企业资源计划管理(ERP)的认识还存在一些偏差，可以概括为七个方面：就像对待WORD、EXCEL等办公软件一样，把ERP完全等同于一套软件系统；认为中小企业难以承担实施ERP及其流程重组产生的费用，不宜实施；对ERP的投资回报期望存在偏差；认为ERP是推行小组的事情；不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性；

　　对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清；ERP管理对象的认识误区。下面，笔者将从上述几个方面予以阐述。

　　一、就像对待WORD、EXCELT等软件一样，把ERP完全等同于一套普通的办公软件系统；

　　有的人认为实施ERP就是花钱买来一套软件系统，以为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

　　实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。这表现在：第一、ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系；涵盖了从接单、采购、生产、发货、货款回收、会计处理等范畴(甚至包括人工智能、客户关系管理、精良生产、并行工程、INTERNET、数据库仓库、金融投资管理、运输管理、项目管理、法规与标准管理、过程控制等；但这些功能在对中小企业来讲，一般情况是做不到的)。第二、ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程优化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。第三、ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。第四、ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。第五、在生产制造计划中，ERP支持MRPⅡ与JIT(Just-in-time)的混合生产管理模式,也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式等。这样，ERP的重点从“人员及操作使用”转移到“资源及流程管理”上，以确保企业把合适的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。

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