2002年佳能(中国)获得内销权，2004年佳能(中国)又第一批获得了进口经营权，经营权的扩大直接促成了佳能(中国)的转型和发展，使佳能(中国)从一个单纯的投资管理型公司转变成一个销售型公司。同时中国对于佳能的战略地位也发生了相应的变化，从生产基地发展成重要市场。实际上，从2002年佳能(中国)获得内销权后佳能就着力设计和建设了在中国的销售体系。

　　2005年对佳能(中国)而言是至关重要的一年，随着WTO协议的履行，政府将放开进出口经营权并减让关税。这意味着佳能(中国)有权直接进口并销售在中国以外地区生产的产品。小泽秀树认为获得进口经营权后，佳能产品线将进一步丰富，为此他认为应该强化现有的销售体制。现在，无论是渠道建设还是物流、IT、财务，与四年前相比都有了质的提升。佳能在北京和广州都建立了产品展厅，消费者可以在购买前进行产品体验；佳能的物流已经可以实现全国范围内48小时送货；而刚刚在北京建立的快修中心成为佳能亚洲营销集团中第一个可以实现60分钟内修理(部分产品)的维修中心。小泽秀树相信这些将成为佳能(中国)提供差别化服务的最终保障，也是最终能够达成市场目标的保障。

　　目前，佳能产品独立面对消费者的店面或窗口有两种形式，除了只展不卖的产品展示厅外，另一种为经销商经营的佳能产品专卖店。小泽秀树经过调研后认为，因为中国是个广阔的国家，客观环境决定了开展直销的难度。佳能需要依靠经销商的力量进行销售，因此也重视保护合作伙伴的利益。只有在个别经销商很难进入，但佳能却相对容易直接涉足的领域(如面向外资企业的彩色复印机的销售)，佳能才会采取一些直销的做法。

　　“我们需要贯彻和强化以往的经营方针和管理策略，主要是围绕着如何给客户提供更方便快捷的服务而展开的。比如说，加强物流建设，提高物流效率。再比如说加强经销商的培训，提高经销商的综合服务能力。通过这些建设，消费者能够在更短的时间里，获得更高质量的服务。这是今后我们工作的重点。”小泽秀树上任不到5个月，早已找出了要害所在。