长期激励

　　在初步搭建起渠道架构之后，如何长时间保持核心代理的积极性，是渠道经理面临的难题。孙国平目前重点关注的一个问题，便是如何改变短期的激励手段，实现对核心代理商的长期激励。

　　孙希望制定出综合的考评制度，好像“动感地带”那样，让代理商通过完成综合的考核指标，不断得到加分，帮助代理实现能力和业务的提升。

　　与这种长期渠道建设观念相对应的是该事业部内部的考核指标的调整。

　　用友小管事业部已经开始弱化发展代理数量指标，而是将“选对人”（选择发展高素质代理商），以及代理商盈利率作为对渠道经理业绩的重要考核依据。

　　孙国平特别强调，“用友工作的重点在于帮助代理持续发展业务，而不是做短期的压货和冲量。”

　　初成长阶段的软件渠道建设要点

　　1、必须根据厂商的战略意图确定渠道建设的重心。

　　以用友小企业渠道建设为例，由于公司的目标在于“普及”，因此其渠道建设侧重于“布局”，利用各种途径（包括许多创新的合作模式，例如与硬件厂商合作，与软件零售商合作，利用在线手段等），尽可能广泛地“跑马圈地”。

　　2、尽快确立核心代理商体系。

　　因为一方面需要通过核心代理实现区域市场覆盖；另一方面，只有核心代理的能力成长了，才能巩固老客户资源。以往由于代理商服务能力不济，导致软件厂商客户流失的教训多多。

　　3、合作模式力求简单。

　　因为小企业市场是规模化运作的市场，规模化的渠道和支持体系是必不可少的。这就要求厂商在产品设计，合作模式和支持手段方面要有所创新。例如在产品方面，推出所谓的“零维护”产品；在支持方面，通过在线手段解决大部分技术支持问题等。

　　4、最后，也是最重要的是：在规划渠道政策的时候，一定要兼顾好渠道、厂商和客户之间的利益关系，实现客户满意度、渠道成长度、市场覆盖率等指标的平衡发展。

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