在众多过份夸大以及报喜不报忧的宣传之下，ERP成了能治百病的妙药，走上了能普度众企业的神坛，致使很多人认为ERP能让好的企业锦上添花，差的企业走出困境。因此很多公司上ERP是因为公司陷入了发展困境，并不是自身真的需要，认为ERP能改变公司目前困顿的状况，使公司突出重围，走上快速发展的康庄大道。当发现ERP投入大（包括财力、人力、物力）、实施周期遥遥无期，企业更是雪上加霜时，有了上当的感觉，使企业领导人谈ERP而色变，甚至开始抵制ERP。

　　深圳的一家电子制造企业，由于行业竞争激烈，再加上内部派系争斗、管理混乱，致使企业连年亏损。那时正赶上ERP炒做高峰期，公司领导人以为抓住了救命的稻草，决定上ERP。买了服务器，找来软件公司，开始实施ERP，一切准备好后，开始录基础数据。这时，由于各层领导认识不到位，以及各部门利益揪扯不清，各部门天天扯皮不做事，过了一年了，基础数据连一半都没录完。时间一长，人心已疲，人心已散，公司领导人对这事也不上心了，各部门也不理这事了。钱花了，要有人顶着啊，IT部门成了替罪羊，开会时总经理经常说：“你们IT部门浪费资源！”IT部门的人觉得无比委屈，一个个出走了事。

　　ERP实施是一个长期而复杂的过程，不可避免的会涉及各部门利益，当受到损害的部门的领导人是企业的重要人物时，就是考验公司领导人智慧的时候了，很多的公司会选择让ERP供应商修改软件，以求息事宁人。到最后，ERP实施大多是彻底失败，也有一部分只是实现了由手工作业变成了简单的电脑操作，不但没有达到预期的目的反而增加了员工的工作量。

　　也有一些企业领导人往往会认为ERP会解决企业目前所有主要的瓶颈问题，这一认识本身就不正确。比如：资金短缺、质量不稳定、技术含量低、市场销路差、人员流动大、产能不足、产能过剩、利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能解决问题吗？果真如此的话，ERP软件可真是个宝贝，使用了ERP的企业也都早早的X强了。

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