项目签约是企业信息化的发令枪。近日，在与用友软件的签约仪式上，上海机床厂董事长许郁生又一次扣动“扳机”。而在12年前上海机床厂与某国际著名软件公司的签约，让上海企业第一次听到了信息化的“枪声”。

　　为“失败”辩护

　　一天，正在读MBA课程的上海机床厂总经理缪颖找到许郁生，告诉他自己发现上海机床厂信息化的“失败案例”被作为了一所重点大学MBA的教学内容。

　　对于上海机床厂成为“靶子”这件事，许郁生很能理解。首先，上海机床厂是中国最大的精密磨床、精密量仪专业制造厂，也是中国首批机电产品出口基地之一，是行业内的标杆；其次，上海机床厂是那家国际著名软件公司进入中国后开拓的第一家用户，而几百万美元的项目资金在12年前着实令人咋舌。

　　但说这是一个典型的“失败案例”，许郁生感到很不服气。九十年代初，当时作为上海机床厂副总经理的他，在项目选型和以后的实施上更多是执行命令：几百万美元的资金是世界银行的贷款项目，被指定用来购买最好的硬件和软件；当时所选的MRPⅡ软件也是咨询公司来定的，主要是看对方的名气；当时厂内懂软件的人很少，项目的执行就像在执行咨询公司下达的任务。

　　许郁生还记得自己在1993年写过一篇论文，发表在当时的学术期刊上，论文的核心观点是：在项目的实施上，面对世界一流的管理软件，国内用户必须无条件地从各个方面来适应它。“我那时觉得还很得意，也时常被邀请去做报告，其实这些思想是当时很流行的观念。”但在上海机床厂后续的项目实施上，这种思路遇到重重困难：在当时大而全的工厂，许多原始数据缺乏积累，只好花很大的人力来从头录入；各部门信息孤岛情况严重，80%的数据是成本很低的标准件、外购件；到最后软件不能很好地发挥作用，甚至有些流程又恢复到原来的传统方式。

　　“出现这种情况并不是对方提供的软件不好，而是我们当时的组织架构和软件应用之间相差甚远。”许郁生介绍，当时上海机床厂有600多名职工，几乎上下游的零部件都自己做，流程极其复杂，“是当时典型的国有大企业的组织架构，根本不是现代企业体制。”软件公司提供的是规范的、适合现代企业穿的“鞋子”，而当时上海机床厂是复杂“多趾”的“大脚”，又想以“削足适履”的方式来穿鞋，难度和痛苦可想而知。

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