a.生产排程经常因缺料而无法继续执行。

　　b.有些供应商之所以及时交货率不高，是因为没有足够的时间准备其原料；或者质量不稳定，比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。

　　c.船务不能及时将物料进口到工厂。

　　d.库存数据不准确也是缺料的一大原因。

　　e.采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。

　　有了这些信息，A君找来他的四位主管（PMC，采购，仓库和船务），准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：

　　生产排程必须可行（feasible）。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。

　　船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯！

　　计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的；必须等待在定物料(onorderitems)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。

　　建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。

　　仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换（inventorytransactions）。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。

　　计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责；船务对进口物料的进厂日期负责。

　　在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。

　　这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行；后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。

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