三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%,只比以往下降0.5%。新规则实施了三周后，计划员和采购员自己都发现：由于不再每天忙着催料，本周的生产排程也比以前稳定得多，几乎不用再做任何调整，因此，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料，工作效率反而比以前提高了许多。

　　A君虽然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的（对于以前经常因供应商的原因而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些）。而且，那些经常出问题供应商在这一期间也倍加小心，真正的供应问题并没有解决。现在，系统地解决问题的时机到了。于是，A君和他的团队又进行了以下的流程改进：

　　1．完善MPS与预测机制

　　根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，建立预测分级管理制度（主要由PMC主管负责）

　　密切关注预测与实际之间的差异，及时将这种偏差反馈给相关供应商（由PMC与采购共同负责）

　　以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，加强与供应商的合作，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。

　　2．建立缺料风险等级管理与预警管理机制

　　重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，建立物料缺料风险等级管理制度。根据物料的历史需求，现有需求（在订量）以及未来需求（forecast），计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存，在订量，建立物料缺料的预警管理机制。

　　3．定期维护ERP中的计划、采购参数

　　根据物料的风险等级，生产、采购、质量等资料，定期维护ERP中的提前期，定单修订参数（OrderModifiers）、定货策略（OrderPolicyCode）等计划采购参数。确保ERP能够正确反映企业实际的经营动作。[3][下一页]

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