跨国公司的中国分公司重构ERP的难点不在于程序的修改，而在于如何平衡全球管理与本土化之间的冲突。

　　2004年春天，时任妥思空调设备（苏州）公司财务控制师的王建成和几位同事一起登上飞往德国的班机。他深知此行意义重大，因为8月1日是总部限定中国分公司的ERP系统上线的时间，“时间已经过去大半，能否顺利地将已在总部实施的BAANERP系统在我们分公司上线，这次交流非常关键”。此前，妥思总部派到中国的ERP咨询师和中国分公司在如何设计ERP流程上，争论了3个多月，大家各不相让，致使ERP的准备工作陷入停滞。

　　分歧

　　妥思（Trox）空调设备公司是全球著名的空调附件制造企业，年销售额达16亿美元，其在全球有13个生产基地，2001年在中国苏州建立的生产基地是其最晚建立的海外分公司。去年，苏州厂的销售额为4200万元人民币。随着苏州厂生产和销售的逐渐扩大，2004年初，妥思总部决定为了便于集团化管理，苏州厂开始筹备上线总部和其他分公司都在应用的BAAN的ERP系统，以实现财务、分销和设计数据与总部的共享。

　　上线初期，总部按照在其他分公司实施ERP的经验，要求中国分公司的ERP系统的管理模式要与总部保持完全一致，并给中国公司派来了有经验的ERP咨询师。“总部的管理模式比较成熟，并需要通过ERP系统对各分公司进行控制，所以才决定让子公司应用同样的系统。”总部ERP咨询师在内部培训时说。

　　总部派来的这名高鼻梁、金发的德国ERP咨询师很有经验，他将妥思中国分公司的几个关键用户召集在一起，组成了ERP小组，对他们进行培训，介绍集团的标准管理流程。他前后来中国3次，短则半个月、长则1个月。妥思总部希望给予中国分公司最大的支持，并为这次ERP上线于2004年2月选择了国内的本土咨询公司，希望三方一起努力，使系统顺利上线。

　　然而这位德国ERP咨询师万万没有料到，中国分公司的管理现状与总部竟有那么大的差别。为此，他经常和国内同事争执不下。双方争论的问题涉及七八类，包括制造、库存、财务等各方面。比如制造方面，妥思总部的产品框架包含近百种产品，而中国只有二三十种，且由于本地采购的原因，很多原材料、零部件型号都与总部不一样，于是，直接将总部的生产模块搬过来根本没法使用。此外，由于国内与总部使用的生产设备也不尽相同，造成很多工艺路线完全不一样。另外，总部的仓库管理更加细致、分类较多，而中国分公司的这些管理都比较简单。其中，差别最大的是在财务管理上。国内的很多做法，德国咨询师根本无法认同。“国内签在合同上的价格为含税价，但是在国外，合同都是以不含税价谈的，因此这套ERP系统里设置的默认价格是不含税的。这样我们财务就犯难了，因为总部强调我们要与它保持一致，我们输入订单时，就要先把价格换算成不含税的，但这样会造成系统中的价格与实际合同不一致，很容易产生纠纷。”王建成分析道：“此外，在固定资产管理上也有巨大差别，国内财务通常按5年或10年摊销其成本，且会留10%的残值；但在德国这样的摊销是不对的，他们不留残值，资产摊销的年限必须是8年。如果不按照总部的标准做，我们每月就必须再做一套账给总部；如果按照总部的方式，就会影响我们的利润计算和纳税工作。”

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