分公司和总部在管理上的种种差异使得这次ERP准备工作陷入僵局，3个月几乎没有任何进展。ERP小组对管理模式的讨论越深入，管理上的差异便越明显地暴露出来。事后，第三方咨询公司——上海指北电脑公司总经理熊宇回忆道：“那时，我们写了大量的文档和Email向妥思的总部解释中国的实际情况。”他们将中国遇到的问题和一些建设性意见反馈到德国总部，让双方互相理解，调和并提出建设性方案成为咨询公司主要的工作。熊宇明白，虽然咨询公司可以提出建设性的意见，但最终该如何解决问题需要依靠妥思内部的力量。

　　平衡

　　妥思是一个对全球管理标准要求较高的公司，总部最后决定让中国分公司相关人员到总部学习参观，让他们身临其境地感受总部的管理理念和流程。于是，王建成等人带着差异巨大的七八个问题飞赴德国。

　　在总部，王建成等人呆了1周多，与总部ERP负责人面对面地交流，终于打破了分公司与总部的认识僵局。总部意识到中国的很多管理方式非常特殊，与国际不一致，是保持本土特色还是以全球化管理为出发点？最终在总部、分公司、咨询公司三方共同协商下，确定了ERP系统的修改原则——首先采用集团化标准，在中国实在实施不通的模块再考虑国内做法。即使在这样的大原则下，“系统还是一次性地改动了约30%”。

　　对于产品框架不一致的问题，妥思总部复制了国内需要的20多个产品框架，然后聘请马来西亚分公司工艺部门两位精通ERP系统的工程师到中国来修改系统，以最大限度地保证其全球一致性和开发速度。关于合同价格，总部干脆要求中国分公司的销售和采购部门更改工作方式，一律采用税前价。“采购、销售每个环节跟客户谈价格时，一律以不含税的金额签合同，即使谈的时候用的是含税价，最后签合同时也必须采用不含税价。”关于固定资产等中外财务制度不一致的地方，王建成最终也与总部达成一致：“平时账务处理时，参数设法按照德国的方式，这样做出来的账会跟国内的政策有一些出入，这个出入在年底纳税申报时，把整年度的差异再一次性调整过来。”

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