“ERP上线后，我们的做法和思维观念确实改变很多。通过系统，我们更接近国际化管理。”通过半年多的实践，王建成逐渐体会出当初总部制定的“向集团管理标准靠拢”重构ERP原则的意义。“最明显的是这套全英文的ERP系统‘逼迫’很多员工的英文水平得到提高，这对于一个全球集团的子公司与总部的沟通非常重要。”

　　“向集团管理标准靠拢”的全球化理念以ERP为载体随时随地地影响着像妥思和夏弗纳等跨国企业的中国分公司。王建成刚刚离开妥思中国分公司，到了一家欧洲的独资企业，他已经开始构建新公司未来的ERP规划。“它是总部的三级子公司，今后它的ERP势必要满足瑞士总部的要求，还要满足直接上级——一家德国公司的管理作风，平衡好瑞士、德国、中国三地的管理差异，持续提升国内公司的管理水平，将更富有挑战性。”在妥思的经历让他能更好地平衡好这样的差异，因为他知道ERP背后所承载的管理理念对中国分公司的价值。

　　不过，在遵从“向集团管理标准靠拢”原则的同时，跨国公司的中国分公司的IT经理们似乎在构建信息系统时，忘记了一件事——向总部争取必要的系统话语权。这些跨国公司的总部之所以如此强调分公司的ERP系统必须与总部保持一致，是因为它们意识到ERP是统一管理的平台和快速提升分公司管理的载体。但“大一统”和灵活性永远是一对矛盾。ERP上线后，王建成的上司经常向他要一些临时性财务报表，但系统中往往没有提供生成报表的相应程序。这时，他必须先给IT部门发出需求请求，然后由IT部门定夺是本地修改还是交由总部修改。

　　妥思公司只在总部设有CIO，分公司的IT人员只负责系统维护，涉及ERP系统主程序的修改必须先由中国区总经理签字，才能拿到总部完成修改，分公司IT人员不能擅自修改。夏弗纳的总部对分公司也有类似的要求。这些规定在最大限度保证跨国企业管理一致性的同时，也或多或少损害了分公司的效率。去年，上海迪比特公司进行了大刀阔斧的渠道变革，抛开变革成功与否不谈，其IT部门在半个多月内完成了支持新渠道的IT系统的选型、设计、开发和实施。这种IT对企业变革的支撑速度是以上两个外资公司都无法企及的。

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