这四个认识不足在有些媒体的相关文章中有所阐述，但是又都缺少一些非常系统的阐述，因此，我稍微说两句。第一个问题我强调一点，关于企业的主体化问题非常重要，为什么非常重要呢？

　　我举一个例子，我有一次去美国的博物馆参观，出门的时候各种各样的商人都在拉你的衣襟，他有手表、他有钻戒、他有宝石，都要卖给你，他说“先生，非常便宜”，然后我就问我旁边的美国陪同者，我说“朋友，我可以买吗？”我的朋友告诉我“里面有真的，也有假的，你一定要抉择。”在实施ERP的问题上我们专家委员会为什么第一个问题要强调企业的主体地位呢？就是要强调企业在ERP实施过程中的抉择和判断。当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化、理论主体化、供应商主体化，企业只去听，只管掏钱者。这样，在实施的过程中就出现了管理层旁落的情况，以至于很多项目变成了稀松工程、马拉松工程。这是第一个认识不足，这里面非常重要的一点就是想强调一句，“实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系”，我们很长时间强调的主体的客体化，却忽略了客体的主体化，所以这一点希望大家。我们特别提醒企业增强主体意识，应该成为信息消费的主体，不要让供应商、软件商牵着鼻子走。

　　对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，这个因为时间的关系不多说了，大家可能都理解。但是这里面我想强调一句话，这个“认识不足”非常重要的问题在什么地方呢？就是原来我们旧有机构！大家都在讲整合太难了、机构重组太难了，但是有一点，为什么呢？很多企业的旧机构是旧文化盘踞的根据地、是旧人事关系的根基据，所以ERP在实施过程当中要动这个根基是相当艰难的，而且没有ERP实施的过程中信息化这个冲击力，这个市场还非常不好整，因为它可能是原来传统企业改革20年留下来的遗留任务。在这种情况下我们要改动这块原来的烦琐机构，没有形成强大的理论支撑是困难的，在这个过程当中就会形成一个艰难跨越，可是我们相当多的同志对这样一个艰难跨越从认识上、从思想准备上、从组织架构的安排上都是准备不足的。

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