第三，对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。大家一直在强调一把手在ERP实施中的作用，但是一把手在ERP的实施中究竟干什么，好像这个战略定位没有很好的解释。这是一个非常重要的问题，这里我们提出一个观点：不解决旧过程当中的新矛盾，新旧关系难以填平；不解决过程中的这些问题，已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后留下一个美好的记忆便失败了。可是党中央和国务院要求企业要使一切能创造财富的源泉都将其涌流，所以这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的责任和职责，也是他在实施ERP当中的战略定位。

　　第四，对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这一点我想多说两句，因为这个观点可能在此以前很少有人提过。ERP承载的先进管理理念是要求战略对应的，这是信息技术的本质特征，这种战略对应关系要求ERP以标准为依托的战略对应关系，比如说林教授提到ERP要求标准化、要求管理的标准化、要求实施的标准化、要求数据等相关工作的标准化。也就是说标准化是和ERP相对应的一个战略关系。同时ERP实施要求柔性碰撞，需要柔性调和来解决对应关系。ERP的实施过程将冲击旧文化，但是冲击又是人民内部当中的问题，柔性碰撞就要用柔性调和的办法来解决，比如说ERP实施班子需要复合型人力资源配置，这样的战略关系都是一种战略对应的关系。可是我们很长时间以来，对这种战略对应关系的要求把握、理解和认识都不够，往往强调了一方面，忽视了另一方面。对这种战略对应关系认识不清楚，实质上是我们对科学发展观的把握上，特别是信息化问题上科学发展观理解上的一个问题，所以这个可能是造成前一阶段ERP失败率高的一个非常重要的认识论上的原因。

　　第二个观点，项目实施方案存在重大缺失。如果刚才我们分析的是认识上的矛盾，那么现在我们分析一下实践和方案上的矛盾。

　　方案上的原因主要存在功能性不足、安全性不够、扩展性不保，这样的方案大约占四成，大家说这四成怎么来的呢？IT168这些年积攒了非常多的资源，建成了包含25000个方案的方案库，其中包括1000个左右ERP的方案，然后我们60余名专家给这1000个ERP方案进行了评审和点评，通过评审和点评可以不客气的告诉大家，相当一批方案不具备方案的水平和条件！为什么失败，这是一个重要的原因！其中相当一批方案写手不懂得编写实施ERP方案的要求、要领和基本常识，形成了我们给它概括四句话，“方案八大抄，概念堆砌玩的飘，云山雾罩夸海口，实施拿出另一招”。

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