“假如仰融能专注于汽车领域，不走产融结合的路，他在汽车业成功的可能性是80%。”对华晨始终保持高度关注的中国民族证券研究发展中心总经理助理曹鹤说。北大纵横管理咨询公司汽车行业分析师史俊认为：“仰融是华晨战略工程的设计师，整个企业各项资源的整合与匹配度、每一个合作的战略意图都在他的脑海中，他离开之后原有路线发生偏移、人心的动荡都直接影响了企业的市场竞争力。”

    三年前，仰融匆匆离开中国时，华晨造车，正棋至中盘。

    胎死腹中的罗孚项目

    2005年，在上海和南汽争购英国罗孚汽车的白热化阶段，据某些媒体报道，仰融的身影仍闪现收购战其中。毕竟，他是几年前中国汽车界和罗孚接触最深的人士之一。罗孚在中国的项目甚至有望成为仰融的“第六朵金花”。

    但是，恰恰就是这被仰融寄望甚深的“第六朵金花”激化了华晨和辽宁方面的利益矛盾，产权之争浮出水面，直至仰融失守华晨、远走美国。

    此前外界只是大致了解华晨和罗孚有合作意向，此番接受《中国企业家》专访时，仰融首次向媒体详述了当年的合资内幕。

    仰融习惯于把他的汽车产业布局分为两个部分：“五朵金花”和罗孚。2002年，华晨因拥有金杯客车、金杯通用、中兴皮卡、三江雷诺、中华轿车等8条生产线，被称为国内仅次于三大汽车集团的“第四汽”。彼时，罗孚项目秘而未宣，“五朵金花”已经布置有序：除了引进丰田技术的金杯海狮轻型客车、拥有整车知识产权的中华轿车、与宝马合资生产高档豪华车以外，华晨还于2000年与通用合资共同投资2.3亿美元组建合资企业，在沈阳生产“雪佛兰”卡车及SUV，2001年7月正式接手位于湖北孝感的三江雷诺，控股55%，准备引进雷诺家用型经济轿车“甘果”。