2、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足

　　ERP实施中的机构重组是用新技术的巨大冲击力对多年来企业管理中的机构臃肿、人浮于事和旧有的人脉关系的一次冲击。是多年来企业改革的一种延续，引申和扩展。这种改变是一种由传统管理向现代管理的跨越，是又一个艰难的跨越。

　　况且，中国企业的旧有机构中，残留着浓重的计划经济的色彩和多年人际关系的积垫，是传统企业文化盘踞多年的一个重要根据地。实施这样一个跨越,需要进行战略思索和战略设计。当前，相当多的企业层面和社会层面都没有提升到这样一个高度来认识。在认识没有得到提升，又没有形成强大的理论支撑和舆论支撑的情况下。把这样一个重任仅仅交给一个ERP实施班子去完成，很难实现这样一个艰难跨越。

　　2）对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足

　　ERP毕竟是一个新鲜而又陌生的概念。原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。

　　我们曾经调查过一个企业，该企业有100多本帐。调用一个零部件，需要在账本的海洋里游泳。为此，造就了一批帐物对接的能手，实施ERP以后，这些人的风采不在了。把100多本账里的数据都输入电脑，势必遇到一种柔性的碰撞。

　　这就提出了被ERP冲击波冲击掉的岗位转换和人员职能调整的重任；

　　提出了在企业旧有理念，规章，制度受到冲击后，如何建立新理念、新规章的问题。

　　不解决旧过程完结中的新矛盾，新旧观念之间的缝隙难于填平。不妥贴的摆平和处理好这些新技术配置过程中的问题，已经正常上线的ERP系统也可能在运行一个阶段，留下一个美好的记忆后宣告失败。

　　问题在于：要“使一切能创造财富的源泉都叫其涌流”。这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的重任和职责。

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