首先，ERP实施中软件商它不敢对被实施方的流程盲目进行铁定。

　　因为实施顾问到被实施企业以后，很短的时间不可能对一个企业的工艺流程，管理流程有一个全面、透彻的了解。更何况相当多的咨询顾问只可能是计算机高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“铁定了流程”。

　　进入实施阶段。也只是对流程进行验证性再确认的一个过程。

　　即便已经经过双方确认的流程方案，实施中也依然会发现方案制定过程中的疏忽、遗漏或是不合适之处，也会对流程进行进一步的修改、完善和“微调”。因此，流程是不能被铁定了的。

　　这种“铁定流程”说的要害在于：抹煞了企业的应用个性和需求个性。想让中国的企业都穿上红裙子。其结果，有的能穿，有的根本穿不了。这是造成相当多的企业上马ERP失败的又一个重要原因。

　　3）设计理念落后的方案不能满足企业的需求

　　当前世界信息化发展的趋势，将由技术主导型向管理引领型转化。先进的管理思想和管理理念将在信息化方案中得到渗透和体现。

　　我们很多ERP方案的设计理念是落后的。

　　比如，我国某纺织品制造企业，在实施ERP后，能够统计“今天的断纱有多少”、“今天走机多少次”等问题。建立了跟踪体系，终端机每天在七大工序能采集10万条产、质量数据，能对质量反馈做出快速反应。我们就觉得很不错了。

　　但是，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现：世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由“质量控制”，发展为：“质量成本控制”。这种管理理念的发展、变化和提升，已经把我们远远的甩在了后边。

　　分析起来，这种差距在技术上吗？没有！

　　就技术层面而言，“质量控制”和“质量成本控制”并没有多大的技术难度。资金投入也不会有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。

　　因此，信息化方案提供商不能在管理理念上尽快有一个质的发展和提升，就会老跟在别人后面“跟进发展”。

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