如果用统一的模式塑造企业就会使企业失去持续发展的活力，虽然有人统计BPR失败率高，但我们对BPR应予于正确理解，在一定范围内进行业务流程重组对于实施ERP是必要的。因此，在企业实施ERP系统时，通过企业诊断和系统分析(需求分析)，深入了解和分析企业的业务流程、需求和存在的问题。肯定和保留企业(或行业)的优势，克服企业存在的缺陷，找到真正符合企业实际情况的合理解决方案，在此方案的基础上，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，但这种调整是理性的，是通过认真分析和评估得出的。只有这样的ERP解决方案对用户来说，才真正贴切、实用，而又保持了先进性。

　　(3)培养高素质的实施顾问

　　要想提高ERP在我国实施的成功率，必须把ERP系统实施放在首位。我们还要强调“三分技术七分实施”的观点。实施顾问是企业请来的老师，一个好的实施顾问是实施成功的重要条件。实施顾问要有比较好的MRPII/ERP理论知识，既要熟悉企业将要使用的ERP系统，还要对企业的业务流程有比较多的了解，特别是要对一个企业管理的全局模式有一个好的判断。这样，他就能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去。通过调研、分析、交流，能够对企业现行管理中存在的问题，提出合理的解决方案。一个好的实施顾问应该是不断积累在实践中的宝贵经验，并把这些经验传授到其他企业的应用之中。实施顾问主要是解决两方面的问题：

　　把握好整个项目实施的方向，与企业共同确定管理的模式。

　　对于企业中出现的问题，能够及时准确地提出解决的方案。

　　2、ERP系统实施，企业有所为有所不为

　　(1)实施面临的挑战

　　在实施ERP系统的过程中，企业面临几方面的挑战。这些挑战都是在进行ERP系统实施中遇到的困难和障碍，作为企业必须清楚地认识到这一点。要有一个明确的可行目标，明确改造企业现行手工管理中不能解决的、可提高效能的、提升整体管理水平的、并在一定时期可以实现的目标，该目标要有可操作性、现实性、长远性、阶段性；认识到它是一个系统工程，需要公司内外诸多部门、诸多人员花一定量的时间和精力，做许多细致的工作；它是一个靠自己的项目，必须是以企业人员为核心，这种担子不能交给外面的人去挑，例如，完全依赖外聘顾问或软件供应商。这种现象曾经重复过多次，总是不会取得好的效果，一定要能够离得开这根拐棍。因此，实施的关键原则是：实施者=用户；它需要转变新的工作方式，ERP需要一种新思维和新观念，用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多习惯和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制约。ERP系统的应用将彻底改变这种制约，先进的管理思想、流程控制、数据的充分共享和信息的快速交流等，都将给企业的管理带来巨大的便捷，那些不再适应新环境要求的、落伍的东西必须得到改进或抛弃。

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