项目一开始，奥克斯总裁郑坚江就明确了\"ERP实施失败，我就辞职\"的原则。这就奠定了从总裁起逐级实行项目问责制的基础。这种问责制，实际上是一种责任传递又是一种压力传递。传递了压力更传递了责任。

　　实践中，奥克斯感到仅是责任分明是不够的。因此，他们配套实施了奖惩分明的原则。公司不仅规定了100条规定，确定了对应的违章罚款金额。这种罚款制度还实行部门责任制，如部门员工罚款达到一定金额，整个部门将在这些金额的基础上额外付出一定数量的罚款，而这些部门的罚款都出自员工的腰包。而在罚款过程中，实行互相监督原则，检举问题者将在出现问题者被罚款的基础上获得一定比例的奖励。

　　公司与此同时给予了20万元的奖励基金，在上线之前一年内，主管部门可以全权支配这个基金，论功行赏，对于参与项目表现优秀的，不管是IT部门人员，还是其他部门人员，最高可以给予单笔1万元的奖励。信息管理部部长有权对阻碍项目进程、影响项目上线的部门或个人按公司的有关制度加倍处罚。制度上未作规定的，有权给予单次在2000元以内的处罚。由于奖惩分明，取得了较好的效果。

　　5）进行复合验证的原则

　　ERP项目上马以后取得了明显的效果

　　从库存看：实施ＥＲＰ前的2001年，奥克斯年销售空调50万台，到实施ＥＲＰ后的2003年则销售量增长了五倍，达到250万台，但是库存却比2001年度降低了26个百分点。

　　从办事效率看：实施前处理50万台销量时需要4人进行订单录入。ERP上线之后，处理250万台销售订单的人员反而只要1个半人。

　　从市场反映速度看：每一天的空调总产量，每一个空调型号的产量，全国市场日销量、区域日销量、单机出货量，与去年同期对比分析等市场决策和销售决策的基础数据一目了然。如奥克斯的某型号空调在某地区特别畅销,这个信息通过传输平台在30秒钟内就摆在了公司领导的案头。十几个小时后,货就能运达该地。不仅如此，晚上10点钟确定的营销方案，第2天中午就可以在全国各地同时执行。

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