第二次会议上，部门经理们纷纷表达了自己在管理中遭遇的种种问题：生产部认为，由于不了解成品库存的真实情况，市场部给出的产品定单汇总，并不是实际的生产计划。生产部需要根据库存状况，甚至需要结合分销商的库存情况，来确定真实的生产计划。“但有关数据我们无法及时拿到”，生产部主管抱怨说。

　　与库存相关的问题还有采购和领料控制。生产计划不及时、不准确，自然导致提交给物供部的采购计划不能反映生产实际。而且，由于对仓库的收发料制度不健全，“仓库也说不清楚到底有多少材料，现在是什么状况”，生产主管补充道。

　　技术部门对来自市场部的销售统计和售后服务资料也不是很满意。他们觉得来自用户的反馈渠道太少了，技术部门很难有针对性地改进配件的设计，“产品一直处于被动跟随市场需求的状态”，技术部经理说。

　　财务部经理表达了对制造成本的意见，“从库存材料到生产制造，每个环节的成本都不是很清楚，公司实际上无法了解真实、准确的成本构成，这样对成本控制很不利。”

　　此外，计划部门强调了计划的可执行性；市场部门则提出需要完善的产品目录，要及时更新公司的产品数据库等等。

　　这些问题很快演变成会场上的“唇枪舌剑”。不过，大家都表达出了共同的感受，就是感觉业务流程还不是很顺畅，存在很多的盲点。有时候是有制度，没有很好地执行；有时候是制度本身很含混，无法有效地执行；有时候干脆就没有制度，各个部门之间的理解又各不相同。

　　“我们需要重组吗？”

　　应该说，曹总对K公司存在的种种问题并非不知情。这次引入ERP项目，他也是希望有一个整顿、理顺的机会。但是，当ERP厂家的顾问提出K公司需要进行彻底的业务流程重组的时候，曹总心里有自己的想法。

　　顾问说，K公司首要的问题是从计划、目标、职能管理的模式中走出来，转变到围绕“客户需求”、围绕“业务流程”的轨道上来。从客户需求出发，让“业务流”贯穿整个公司的不同业务部门，“更重要的是体现部门对这些流程的增值作用”。

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