即不打算抛弃BPCS，BPCS又不适应业务模式变化的需要。

　　在艰难的二难推理面前，时任领导的彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统。这一来，更大的麻烦出现了：这些小系统不仅不能和BPCS有效的集成，反而形成了一个个“信息孤岛”。

　　好不容易从ERP的视野中跳出来的彭元华难下决心的时候，他获得了一根仙草。

　　2004年8月13日，他突然接到“明基逐鹿”邀请他来苏州园区参观的电话。明基逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕几家家电企业实施SCM的成功运行令他印象深刻。于是，这个企业家的“花心”萌生了。

　　但此时，本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华不得不破例申报。一向资金控制严格的高层不仅迅速批准了他移情别恋SCM的请求，而且授权彭元华全权负责新团队的组建。

　　这一次他们“依据业务的紧急性来确定上线的模块。本着服务管理模块能够体现流程和业务的集成，有利于实现‘利润中心制’为设计原则。根据这一原则，使他们对业务流程和组织架构的设计很快有了突破性的进展”。彭元华表示：我们突破了一直以来对ERP的依赖和迷恋。学会了利用系统，而不是被系统所束缚。”

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