第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后是项目团队艰辛的工作努力，是首钢核心领导对信息化正确成熟的认识，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。

　　对于项目的第三阶段，其艰巨性与挑战性是不言而喻的。不过，这并不太可怕，相信在第二阶段成果的基础上，做好第三阶段的工作是没问题的。

　　原问题上的新问题

　　中国计算机报记者：首钢ERP项目的第二个阶段——业务流程的梳理和优化工作，从根本上解决了一些问题，但在解决问题的同时，也会产生新的问题，比如人员的过剩、利益的冲突等情况的发生。这些新问题的产生，你们又是如何来处理和应对的？

　　强伟：每一个企业都处在不同的背景之下，根据不同的特点和管理问题，在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问题。首钢也不例外。所以对于问题的产生我们做好了充分的准备。

　　首先，在首钢ERP项目执行前，首钢乃至全国的大中型国有企业早就开始采取措施减员增效，如分厂合并、末位淘汰等方式。其实，这些变革比ERP带来的变革更大，国企员工心理素质已经能适应现实的情况。目前在首钢，并没有人因实施ERP带来的变化而吵闹，相反，大家的学习气氛还是比较浓厚的。

　　其次，让大家对信息化建设有一个清晰的定位。国内的大中型企业，几乎都在开展信息化建设，而对于信息化的理解，大家都认识到，它能够提高企业的管理水平，提高企业的核心竞争力。只要让大家明白这些，不管是原问题或是新问题都可以解决。

　　第三，我们对ERP项目进行分阶段实施。像这样的大动作，不是一蹴而就的，也不是花几个亿就能做成做好的，它是一个自我完善的工作。

　　第四，还要加强广泛的宣传教育和培训。达不到培训要求的就不能上岗，不能因为迁就个别人而使系统无法上线。在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。

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