3、ERP项目的实施是一个循序渐进的过程，一般来说，国内制药企业，要成功实施ERP，应该遵循以下三步走的原则：

　　第一步实现财务。目前国内成熟的ERP软件产品，财务部分都是比较完善的。而且财务管理相对都比较固化，也比较规范。财务系统实施的风险很小，效果体现很快，也很明显。

　　第二步实现大物流。特别需要说明的是，这里所说的大物流不包括车间内部的物流控制，也就是说，在这个步骤中，车间会做为一个管理黑盒来对待，我们只关心仓库（原、辅、包材、成品）同车间的物流交接，以及仓库的物料管理。在这个阶段，会牵涉到GMP对物料管理的很多规范，例如原料的质检、放行记录等，同时也可以完成MRP计算和成本核算。这个阶段如果能够顺利通过，整个ERP的实施就可以说取得了预期的效果。

　　第三步打开车间黑盒。很多项目顺利实施到第二步就实施不下去了，或者说在没有充分准备的情况下，就贸然打开了车间黑盒，于是麻烦不断，项目日渐搁置。

　　从ERP的角度来讲，车间管理主要是三个方面：物料（物流）、工序、质量。要打开车间这个黑盒，首先要把车间流程“粗化”，也就是说以“作业区块”的概念来规划管理深度，先“粗化”再“细化”是ERP进入制药车间的基本思路。这里就会延伸出很多实际的问题，比如批生产记录电子化，中间栈物料的管理，尾料的管理等等。这些问题解决确实需要一些技巧也需要实施团队的细致和耐心。

　　总之，在这个环节，一定要明确ERP实施的目的是提高企业的生产效率，而不是降低企业的效率。我们必须在管理的深度和企业的生产效率之间需求平衡。

　　2005年将是中国制药业变革和发展的一年，我们有很多际遇，也面临很多挑战。祝愿我们的医药企业能够抓住机会，顺利发展。

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