帕米萨诺希望IBM能继续保持在技术行业的领先地位，就像它曾在卡片穿孔机和大型机时代所取得的绝对优势地位一样。在硬件和软件发展空间有限的情况下，实现这个目标的关键在于突破郭士纳时代的模式。郭士纳任CEO时常说，IBM应把侧重点放在高端服务和计算技术。

    在郭士纳时代，IT服务市场方兴未艾，而帕米萨诺却赶上了技术行业的衰退，IT服务发展势头受阻。从1993年至2001年，IBM的服务业务营业收入翻了一番，达到350亿美元。后来，又进一步增至460亿美元。到2004年，曾是IBM利润金矿的全球服务业务增长仅4%，不及2003年的一半，而新订单量也锐减了20%。

    不过这无法阻挡帕米萨诺大举发展服务业务的决心。一些分析师也指出，这其实也是IBM惟一的增长道路。IBM首席财务官马克·洛克里奇解释说：“与几年前相比，IBM已有很大不同。我们认为最大的增长机会是结合了硬件、软件和服务的综合解决方案。”

    通过出售、并购等一系列的吐纳动作，IBM对业务结构的调整不断深入。2002年它出售了硬盘业务，2004年又将 PC 业务卖给了联想。IBM出售每种业务的标准：一是5年业务评估发现该业务营业收入下降；二是利润率下滑；三是资本需求很大，影响到了公司整体的现金流。

    另一方面，通过收购，IBM进一步壮大了在全球服务市场的实力。2002年收购普华永道是一个标志性事件，它实际上标志着IBM服务已由传统的IT服务扩大到了其他领域的服务。在其后几年，印度的达克什电子服务公司（Daksh eServices）、丹麦的马士基数据（Maersk Data）和DM数据公司、法国的KeyMRO供应链服务公司、美国的自由保险服务公司（Liberty Insurance Services）等，相继被IBM收归旗下。