在第一季度业绩公布前，IBM曾表示今年将招聘上万名员工，但同时也将裁减数千名劳动技能“难以适应公司新需求的员工”。新招聘的将主要是那些具有咨询、商业和技术综合素质的员工，比如IBM的工程和技术服务公司的员工数量增长就比较快，2003年初它还只有大约400名，到去年已超过1400人。无疑，帕米萨诺希望通过这样的吐故纳新，使人力资源能与公司的业务发展相适应。

    另一方面，人员管理也在变。IBM正在探索一套人员的供应链管理模式。1990年代，IBM的主要产品是有形的，因此其供应链管理的重点放在实体资产上，如半导体生产厂等。现在，IBM的重点变成了服务，人真正成为公司的最重要资产。据了解，该公司服务业务的从业人员大约在18万左右。如何管理好这些“资产”是一个不小的挑战。

    为此，IBM供应链管理部门正和人力资源部门一起，创造出一套新的系统来管理其劳力资源，更为有效迅捷地利用人力资源满足客户需求。它为员工制作了一种模板，使员工能按照共同的方式登记他们的技能。如果某个业务部门的某些职位需要某种专业技能，他们就能根据所登记的数据来寻找潜在员工，这也有助于公司更好地解决员工技能多余或短缺的问题。当能够满足需求的人力资源低于可接受的水平时，这套系统还能发出警报。

    管理人员的培养也发生了变化。第一次听到帕米萨诺阐述“随需应变”的战略时，IBM全球人才副总裁唐纳·赖利就怀疑，当时IBM的经理队伍是否能与公司新的发展方向相适应。

    2003年春，帕米萨诺和其他负责领导力发展的人员认识到，要实施“随需应变”战略，就需要有新型的领导者——他们要像印第安战士那样，能敏锐察觉到环境的变化。为此，IBM聘请海氏集团（Hay Group）对33名被认为在IBM的“随需应变时代”最为优秀的经理人员，进行一系列的调查评估，目的是从他们身上萃取出最优秀的做法，在公司中推而广之。这些经理来自IBM在全球各地的各个业务部门，都非常出类拔萃。