现在大家对CRM（客户关系管理系统）都有所认识了，可如何选择一家CRM厂商进行实施呢？这里面不仅包括对软件厂商的考察外，还有很多企业自身的因素需要考虑，如果照顾不到企业自身利益的一些问题，即使选择一家实力很强CRM厂商帮助实施，也不一定能够得到好的结果。我们企业也在着手选择一家CRM厂商，虽然还没有选型，可发现了一些问题，把自己的困惑说出来与大家共同探讨，别无他意。

　　一、上CRM系统的目的性不强

　　最近，我们企业准备实施CRM。提出的原因是企业里的营销公司有人对计算机比较熟悉，看了一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工作，他在市场部门，觉得CRM可以帮助他完成一些工作，便在会议上提出要实施CRM促进营销公司的工作。营销公司总经理听了他的汇报，也很感兴趣，决定马上选择一家软件开始实施。

　　际上真正对CRM比较了解的人都知道，实施项目之前应该了解自身的业务哪些需要改善、哪些流程需要改进，甚至管理模式可能改变，战略目标可能改变。这样就要对实施CRM的目的进行确认，不能是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自己的需求，对实施周期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。

　　二、随意确定项目负责人

　　我们为了加大CRM系统的实施力度，让副总经理张某整体负责CRM事宜，实际上就是项目负责人。他对销售管理很明白，对于企业实际情况和CRM的原理还刚刚接触，由于时间紧张，业务繁忙，很难全力以赴促成CRM工程。

　　一般实施CRM项目，项目负责人的作用是很重要的，他不仅负责整个项目需求的确定，还要协调各部门完成整个工作。要求项目负责人不仅对营销工作很有经验，也要对CRM的基本功能和作用有所了解。如果只认为CRM是利用计算机软件促进销售、服务、客户管理工作，对真正的CRM理念不清楚也很难促进工作的开展。那些部门的非组织“领导”的作用不容忽视，他们在部门中受到尊重，他们也应该成为客户关系管理系统小组的成员，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广CRM。CRM系统的推广要在项目负责人的领导下，依靠信息部门的参与，更重要的是要使用部门的参与，系统实施成功与否在很大程度上取决于使用部门的领导和非组织“领导”。现在很多CRM项目失败的原因不在技术和系统功能上，大多数在部门的配合上出现了问题，实际上还在于项目负责人的选择上。

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