如组织结构问题，岗位设置的合理性对信息化数据的可靠性也非常关键。有个企业车间统计员归属而不独立于车间，因此，企业的其他部门以及企业的决策与监督部门都缺乏对其上报数据的信任。因为ERP系统是一个人机互动的系统，需要一线的统计员采集数据，可以想象，如果不解决统计员的独立性问题，数据采集的可靠性将很难保证。

　　其次，ERP的是项目实施周期与规划问题。为了能够快速让ERP系统见效，很多企业的管理层都期望软件系统尽快上线，而不顾自己的“消化能力”。有家企业的老总提出要求软件公司在3个月内完成其上市公司从财务、物流到生产以及成本等的全面实施，显而变成了业界的笑话。ERP系统是基于全新管理理念的现代管理信息系统，是一项系统工程。在整体架构上，必须明确企业信息化战略要点与期望的目标；在业务过程上，需要对支持企业业务过程的组织、流程与功能进行重新梳理与调整，以获得协调一致；在基础规范上，信息系统是一个基于规范编码基础上的系统，需要对原来的业务管理过程对象进行全面的数字化编码。这些内容，都需要时间来进行规划与整理。所以，新中大公司一直倡导“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”。

　　再有，管理信息化中对咨询顾问的信任问题。每个企业都有自己的商业秘密，甚至还有羞于见人的一面，因此一到咨询顾问进入调研时，就将信将疑，躲躲闪闪。有家企业甚至出现咨询顾问在调研了解其现有软件的使用情况时，情急之中拉掉了电源线。管理信息化肯定要涉及到企业根本利益相关的敏感内容，那是躲不过去的，必须是高度信任，共同探讨解决问题的办法。

　　还有，管理信息化的组织落实与知识转移问题。现在很多企业为了节约成本，把信息化团队压缩成只有信息主管一个光杆司令，其他成员都是实际业务部门的操作人员。没有信息化专门的部门骨干团队作为知识转移的中坚力量，导致实施顾问只能直接面对具体业务人员，如泥牛入海，做操作人员的保姆，迟迟不能脱手现场的指导工作。既造成了资源的浪费，也致使实施顾问没有成就感而失去耐心，如果实施顾问到期一旦撤离，岗位调整与例外情况都将难免遇到很多的窘境。因此，必须认识到ERP团队骨干培养与维护的长期性。

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