到目前为止，BPR和ERP在管理上都还算是新鲜事物。它们的生产和发展都与信息技术的发展密不可分的，普遍的看法是信息技术的成熟和普遍应用为传统管理的变革提供了条件。但实际上从其活动内容上来看，信息技术的使用与否并不构成BPR和ERP实施的必要条件。许多企业即使未考虑信息系统的建设，其内部BPR和ERP工作也无时刻不在进行，只是没有采用类似的概念而已，如BPR是机构重组的一种方式、ERP是MRPII的一个有限的延伸。

　　将BPR与ERP结合起来，是近年比较常用的一种方式，这也是总结了前一阶段在MRPII的推行过程中的一些经验教训。但这种方式的效果如何，却也因人而异，还远没有达到完全成熟或成功的境界。因此企业在推行时有几个方面要注意：

　　1、摆正ERP的位置是确保成功的关键。

　　曾经和一位中层进行沟通，谈到有关企业将来信息化的工作方向和设想。他不理解地问：ERP实施以后还需要再开发什么IT系统吗？我想可能有许多人都会有类似的观点。

　　ERP全称是“企业资源计划”，它的发展在国外是从库存管理—>MRP—>MRPII—>ERP，国内是从财务软件到ERP，也确定了其对象的重点在于直接与财务产生关系的业务活动，并未包括战略和竞争力方面的全部，即使是在号称最全面的系统如Oracle、SAP等系统，也同样如此。这并不是说非财务关联业务不能包含，而是这些业务的变数太大，会增加整个系统的不稳定性，作为开发通用型软件的公司处理这些变数的成本太高。打个比方，就像汽车，由于用途不同就产生了各种各样的车，有一些车型可适用于多用途，但我想没有人能制造一种适用于任何用途的车。常言道：期望越大，失望也越大。不恰当的期望只能会系统的实施和使用人员造成不利影响。

　　对于ERP，已经很少有人将它仅仅看成是一个软件系统的实施，基本上认同ERP是一个管理系统，重点在管理。我们在确定实施ERP所能达到的目标时，必须要评估企业的管理基础，另外一个更重要的评估因素就是企业文化。目标和基础之间的差距就是我们改进的效果，而确保这个改进得以实现就主要取决于企业文化。如果在设计时一味地追求BPR流程设计多么科学、ERP系统多么先进，而不考虑企业文化的适应能力，那么这些系统的失败也就注定了。

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