金美上ERP希望能解决3方面的问题：一是希望通过ERP规范业务流程；二是使信息的收集、整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

　　选型之争

　　ERP选型时，金美公司与国内外众多知名ERP厂商接触。开始金美想用国际知名软件供应商解普的产品，但是解普的出价是180万美元：软件费90万美元，实施服务费90万美元。而当时金美上ERP的预算只有550万元人民币。

　　虽然与解普并未谈成，但金美并未将目光转向国内。当初在考察多家国内厂商之后，金美的领导与刘主任均认为这些厂商的设计思路同企业初期自身开发的软件功能设计相差无几。

　　反复挑选之后，金美最终选择另外一家外商福兰克（中国）公司的产品，这一家面向中型企业的美国管理软件厂商。金美当时的产值为10亿元人民币，与美国的中小型企业相当，而福兰克在美国中小型企业市场做得很好，价位也适中。而且签单时，希望拓展中国市场的福兰克为金美开出非常优惠的条件，如可按实施进展程度多次分批付款、先实施后付款等，双方如愿成交。

　　随即，双方组成项目组，并开始调研、实施。金美集团的老总们虽然很重视此次ERP项目实施，但毕竟精力有限，不可能将所有时间都用在该项目上。因此，在实施过程中，金美的高层将项目全权交给信息中心的刘主任负责，并要求各部门积极配合，严令“谁不配合谁下岗。”

　　打破内循环

　　从2000年初签单，到同年5月，金美实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组以及物料清单的建立都很顺利。而且通过厂商对项目组成员、相关业务员工的培训工作，基本完成了产品的知识转移。同时，刘主任凭借丰富的经验，也初步培养起金美自己的二次开发队伍。

　　到了2000年7月份，金美集团内部为适应市场变化，进行重大的机构调整。原来，金美没有成立负责协调的内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。但是，分厂间在激烈的市场竞争中，出现一些怪现象：金美自己制造的零部件，比如单个螺钉在公司内部的采购价格是6分钱，在市场只用4分钱就可以拿到。

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