福兰克厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是金美不得不与福兰克公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行4个月，但是继续运行显然已经失去了意义。

　　至今，金美集团依然靠自己开发的程序来支撑运行企业的信息系统。而买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年集团依然要支付高昂的软件升级维护费用。这几年企业虽保持高速发展，但已与550万元的冤枉钱无关。

　　阮凌

　　（上海汉康管理软件公司华南区销售总监兼东莞分公司副总）

　　——管理可分为交易与决策，其实项目经理能做的是交易部分，但却很少能做决策的判断，这必须有高层参与，也就是要由企业一把手或总经理决定。

　　这则失败案例非常典型。从企业管理学角度理解，当企业成长到了某种程度，靠人为的直觉式管理已经无法管，需要借助工具，ERP本身就是非常好的管理工具可以帮助企业提高管理效益。由于我国信息化建设起步晚，所以存在很多认知的误区，就该案例而言，就有很多属于多数企业在信息化过程中常见的错误。

　　1、认为只要上信息化，就能解决所有管理问题；

　　2、领导虽然支持，但仅限于口头，并未亲身参与；

　　3、管理是为经营而服务的，经营方向上的变化，如果管理本身不变，那当然失败无疑；

　　4、各分厂及部门的负责人，并没有把实施ERP当做自己必须要做的事来对待；

　　5、所选择的ERP厂商顾问能力不够。企业在实施期内做出如此重大的调整，并非心血来潮，一定是经历很多痛苦才会变动，为什么在前期调研中没有发现这些问题？

　　以上都只是整个案例中比较关健的几个问题。现在，我们来回答一个疑问，企业运作的真正目的是什么？很简单，答案就是：效益的最大化。

　　企业活动可分为2类，一类是经营、一类是管理，管理为经营服务。企业要想多赚钱，除了经营方向确定好以外，更重要的就是如何在现有的经营模式下把内部管理做好。不同的经营方法决定了不同的管理方法，管理方法决定了管理模式，管理模式落到实处的执行，就是所谓的流程。

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