人是企业活动的主体，那我们就可以这样来得出一个结论，即：人会按照一定流程来做某一件事情，以达到预期，如果没有成功，找出解决方法或者重新修正目标，然后再重复，这是企业每天的活动。将正确的流程固定下来就需要有相应工具，这样才不会令同一个问题不断出现。这个工具就是ERP.所以总结来看：效益=人（People）×流程（Process模式）×系统（Program），简称3P.从以上分析就可以看出，管理模式是最重要的一环，这也就是为什么同一套软件，在这个企业能上线使用，而在另一个同行企业就不行，这是因为每一个企业的管理模式都不一样而造成的。

　　拥有自有品牌公司的管理模式与OEM或者ODM公司是完全不一样的，集团化企业的管理模式就更不相同，所以经营模式也就决定了不同的管理模式，那么要由谁来决定管理模式呢？一定是企业高层。但是他们往往都会以工作太多，没有时间，下放“权力”等方法来面对企业信息化建设。

　　表面上看他们是支持项目进行，但实际中真正做决策时，项目经理能定吗？问题的出现，其实是企业高层没有把管理再做细化的分析。管理可分为交易与决策，其实项目经理能做的是交易部分，但却很少能做决策的判断，这必须有高层参预，也就是要由企业一把手或总经理决定。

　　常会出现这种情况，对公司整体有利的政策对企业局部职能不见得有利。反过来说，如果只是各部门与项目经理共同参预ERP实施，而高阶不出面的话，定下来的流程只会对局部做优化，反而可能对公司是有害的。这也就是前文所述的各分厂与集团的矛盾来源。

　　至于ERP厂商方面的选择，其实最重要的是看其后续实施能力，以及在本行业有无必备的行业知识与实施经验，ERP并不是万能钥匙，更不能是通用产品，一定要有它的行业特色。只有找到行业的专家，在实施过程中才会有好的建议，但最终ERP产品只是工具，如何去用，关健还要看自己。

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