企业具备个性化的同时又极具动态性，经营范围广泛，内部摩擦频繁，每天处于创业管理和变革管理之中，企业还保持高速成长，这种管理学现象恐怕只在中国才会频繁发生，同时又像经济的增长一样让人着迷。

　　但是，金美集团应用软件的僵化性也很快显现出来。“当各个分厂被公司领导调整之后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而且需要重新做的还不只这些。”美国公司的项目顾问林先生意识到“美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现如此大的变化”。僵化的软件最终屈服于敏捷的组织面前。

　　理想的敏捷软件还没有出现。但是，福兰克公司提供的软件产品本身的适应程度确实较差。企业变化导致二次实施的难度和工作量增加，但是仅仅因企业机构和人事调整就显得“一筹莫展”的软件肯定是过于僵化。

　　实际上，目前一些管理软件提供商提供的产品已经具有相对较好的灵活性；同时软件行业也在通过模块化或者平台化的生产方式慢慢朝敏捷软件的目标迈进。像“金美集团”这样的企业恐怕最需要的软件的品质是它的敏捷适应性；否则只能依靠自己开发的信息系统，“勉强运行”，支撑企业“高速发展”。

　　钟耕深

　　（北京大学-浪潮集团博士后，山东大学管理学院副教授）

　　——企业要进行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必须首先制定和实施流程管理的战略。

　　在上ERP之前，到底有没有必要优化业务流程？前几年IT界曾经有一个比喻，说上ERP好比买一台全自动洗衣机，把机器买回来用就是了，还有必要研究手工洗衣服的程序和技巧吗？理论推论是很容易成立的，但金美集团的“ERP之痛”却从事实上给出了否定的回答。

　　上述比喻的错误在于，忽视了洗衣机和ERP在信息流和业务流的一致性上具有截然不同的性质。洗衣程序是通用的，不会因客户需求改变，而ERP是需要与客户管理流程结合。

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